裝備製造業要把創新放在首要位置
這是斯澤夫擔任哈爾濱電氣集團有限公司（下稱“哈電集團”）董事長、黨委書記的第五個年頭，哈爾濱、瀋陽、北京……密集的行程背後是老國企追求新生的努力。
從西南到東北，先後掌舵兩家中央企業，在裝備製造業摸爬滾打了37年的他，對《經濟參考報》記者笑言：預計也要在這個行業退休。
“總體看大而不強，但是發展空間很大，而且未來可期。”斯澤夫對當前的行業現狀做出了這樣的畫像。
在他看來，中國裝備製造業在工程能力、生產能力等方面都具有優勢，但創新、品牌等方面短板明顯。
斯澤夫建議，未來國家要把裝備製造業放在更加重要的地位，在稅收政策、重大工程等方面給予支持，特別是要把創新放在首要位置，強力推進創新能力建設。同時，國企要在市場化改革，尤其是三項制度改革上狠下功夫。
“裝備中國”任務已完成
最大直徑8.87米，總高度3.795米，總重338.2噸，不平衡力矩僅39千克/米……這組數據屬於“世界首臺實現零配重”的1000兆瓦混流式機組長短葉片結構轉輪，由哈電集團電機公司生產製造。
10月23日21時30分，歷時3個小時，這個龐然大物精準嵌入白鶴灘水電站右岸15號機組內的指定安裝位置，而後者是世界在建規模最大的水電站。
“白鶴灘水電站採用了世界最大的、100萬千瓦單機容量的水電機組，這在全球水電開發領域是沒有先例的。可以說，我國的水電裝備已經進入‘無人區’。”斯澤夫難掩喜悅之情。
這在二三十年前是無法想象的。彼時，打開國門不久的中國，水電、火電等多個領域基本都是使用進口大型設備。
中國裝備、裝備中國——斯澤夫至今都清晰地記着曾經機械部老部長們的吶喊。
作爲製造業的核心和現代產業的脊樑，裝備製造業是推動我國工業轉型升級的重要引擎。在斯澤夫看來，經過這麼多年一代人的努力，現在可以說“裝備中國”的任務已經完成，形成了門類齊全、具有相當規模和一定水平的產業體系，成爲我國經濟發展的重要支柱產業。如今，中國裝備製造業具有自主知識產權，產品不但佔據了國內市場，還已經大踏步走出了國門。
哈電集團承建的阿聯酋迪拜哈斯彥4×600MW清潔燃煤電站項目便是典型代表，其擁有多個超級硬核的世界之最：是世界首個能實現雙燃料滿負荷供電項目；擁有世界同類電站單體面積最大儲煤場；擁有世界最長的海底循環水管線；採用世界最先進的燃燒、脫硝、除塵及脫硫技術，保證電廠運行期間排放的粉塵、硫化物及氮化物指標優於世界同類型機組，最大程度減少大氣污染排放。
斯澤夫認爲，中國裝備製造業在生產能力、工程能力上都具有很大的優勢，這是未來參與國際競爭的基礎。巨大的中國市場更是帶動了整個裝備製造業的發展，“第一個幹不好，第二臺幹得好，第三臺幹得更好，有工業化的平臺在這裡，所以在短短的二三十年間我們就可以走到世界第一集團軍當中。”
進步彌足珍貴，差距也不容忽視。
“目前從世界範圍來看，中國的裝備製造業大而不強。”斯澤夫直言。
他給記者提供了一組數據：日前發佈的中國企業500強榜單，前50名中裝備製造企業寥寥無幾，從盈利能力來看前10名中更是榜上無名……
更大的劣勢在於技術創新，這也是中國企業所面臨的共性問題。
在斯澤夫看來，中國創新成果很多，目前已經成爲世界上的專利大國，但是重大突破少，一般專利多。在裝備製造業，這種情況表現得更爲明顯，很多核心技術、工藝、材料等都來自於國外。
這背後資金投入的不足是一大重要因素。據介紹，製造業特別是裝備製造業投資大，投資回收期長，而且往往要在一個圈子裡建立一個龐大的生態系統，如供應商、渠道商等方方面面，運行成本高，利潤很薄。再加上近年來產能過剩現象明顯，企業舉步維艱。
“在這種情況下，科技創新方面的投資就會比較弱，沒有大的投入，想取得好的科研成果，那是不太可能的。”斯澤夫稱。
值得注意的是，隨着中國企業“走出去”步伐的加快，品牌的短板也越來越凸顯。
以哈鍋爲代表的電站鍋爐裝備製造企業爲例，經過多年的發展，已經在產品製造和技術水平上實現了快速發展，甚至部分技術實現了趕超和領先，高效超超、二次再熱、褐煤以及準東煤等劣質煤燃燒方面在與國際知名企業的同臺競技中贏得國際市場的認可，企業品牌也成爲東南亞、印度等國家和地區的金牌產品。同時，我國煤電產業建設規模也處於全球領先地位。
“但是比較同行業國際先進企業，品牌在一些發達國家和地區的影響力還不夠強，對我們的認識程度還不夠，這也是未來對標國際一流企業，找準並補齊、趕超差距，推進企業高質量發展並實現與國際一流企業同臺競技的重要方向。”斯澤夫稱。
強力推進創新能力建設
“要把製造業放在更加重要的地位，強力推進創新能力的建設，特別是未來的創新能力建設。”對於“十四五”的發展，斯澤夫如此建議。
這在國家的頂層設計中已有明確指示。近日召開的中國共產黨第十九屆中央委員會第五次全體會議擘畫了中國未來5年以及15年的發展新藍圖，提出“堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位。”
斯澤夫將企業創新的關鍵歸結爲三個因素：人才、機制、管理。“要有清晰的路線圖，要建立一個好的機制、好的管理，才能吸引大量的人才。”他說。
事實上，哈電集團已經有所嘗試，在2017年就成立了中央研究院，瞄準一些關乎未來的技術進行努力。
比如，對於高技術船舶、燃機等我國技術研發環節相對缺失的領域，在政府加大科技投入力度支持下，大力引導社會資金和人才投入研發，努力攻關“卡脖子”技術。新能源汽車、二氧化碳應用等研究與合作也在逐步推進。對於高效清潔燃燒、水電、核電等已掌握關鍵技術的領域，與互聯網、大數據、人工智能等深度融合，加快形成高端、新興產業。
斯澤夫強調，要建立鼓勵創新、寬容失敗的容錯糾錯機制，創新吸引人才方法，鼓勵和創造條件加強科研人員交流，努力造就一大批富有創意、善於創新的人才。
在他看來，哈電的轉型雖然有點慢，但進展可喜。據介紹，中央研究院已經研發出海島多能互補、遠程運維、電廠一體化升級改造等技術，下一步要加快實現工程化、產業化。
創新僅僅靠企業積累還不夠。斯澤夫建議，國家有關部門應該專門研究後工業化時期製造業發展的問題，創造好的外部環境，在稅收等政策方面給予支持，鼓勵企業進行創新。同時，應該推動一些具有典型意義的國家重大工程建設，從而帶動裝備製造業實現突破性的發展。此外，海洋裝備方面還有很大的發展空間，關乎未來國家的安全和競爭，應該高度重視。
三項制度改革是關鍵
企業創新發展更大的動力來自於改革。
斯澤夫強調，“企業要圍繞市場、世界經濟的變化來主動推動市場化改革，而不是靠着中央要求你怎麼去改。”
國企改革三年行動已經吹響衝鋒號，通過加快深化改革，讓企業機制活起來，讓佈局結構優起來，讓發展動力強起來。
在斯澤夫看來，目前國企改革最大的問題仍然關乎三項制度，即勞動、人事、分配。通過改革建立一個好的機制，員工能進能出、幹部能上能下、工資能增能減，這是國企下一步所要努力的方向，對於哈電集團而言也更爲迫切，“這個問題不解決，未來發展就沒有希望。”
風暴去年底首先從哈電集團總部機關颳起：部門由13個調整爲11個，內設機構由50個精簡爲35個，崗位壓縮了32%，人員編制壓縮了41%，工資也有所調整……
今年則在全集團慢慢鋪開。考覈部門制定了複雜的指標體系，但遭到了斯澤夫的否決，“要搞得簡單，就重點考覈增量。”
他進一步解釋稱，每個企業工資的增減都跟利潤的高低漲跌掛鉤，例如市場部門訂單拿得越多，獎勵就越大，上不封頂。但如果重點項目沒有完成好或者產品質量出現問題，也會有懲罰機制。
一系列的創新改革舉措開始顯效。2016年哈電集團虧損面高達53%，如今已大幅減少。今年雖然受到疫情影響，但前三季度還是實現營業收入同比增長0.3%、利潤同比增長135.3%、正式合同簽約額同比增長3.9%，“十三五”期間利潤每年平均增長42.94%。
這只是一個開始。在斯澤夫的設想中，最終哈電集團要建設成爲具有全球競爭力的世界一流裝備製造企業。哈電的腳步，不曾停下，也不會停下。