亞馬遜分倉背後，海外倉供應鏈運營要求越來越高丨鯨犀百人談No.29
2018年，在一場融資發佈會前夕，一份報告中的一個關鍵詞“跨境電商基礎設施服務商”，在無形之中爲一家跨境物流公司的未來指明瞭方向。
這家物流公司是行業內第一家將自己定位爲全球跨境電商基礎設施服務商。彼時跨境物流行業被全行業統一定義爲貨代行業，它在海外倉領域也剛開始顯露頭角。正因如此，其飽受非議，“因爲做貨代的人覺得這是唱高調，重資產風險大，相比之下輕資產模式比較快進快出，安全更高。”
它卻也誤打誤撞找準了定位，幸運地吃到行業紅利。
此後幾年間，其在買飛機、租飛機、建航司等決策上，即使過程是糾結的，這個定位也能將其拉回正軌。再之後，各大跨境電商平臺分段採購運力、亞馬遜分倉......每個動向無不在強調物流基礎設施能力的重要性，這就是它最大的市場機會。
這家公司正是頭部跨境物流企業縱騰集團，旗下穀倉海外倉、雲途物流均在各細分領域做到了Top1的成績。在縱騰集團成立十五週年之際，鯨犀和縱騰集團副總裁李聰聊了聊，聽他分享縱騰集團的轉型之路以及關於行業週期的洞察。
以下是對話縱騰集團副總裁李聰的具體訪談內容，雷峰網鯨犀做了不改變原意的編輯和整理。
被迫轉型，物流基因顯現
鯨犀：2013年縱騰集團轉型，在當時必須要這麼走了？
李聰：現在看起來好像很英明，實際上我們當時是被迫尋找出路的。
2013年，我們拿了eBay全球最大GMV獎，老闆到海南去領了獎，那是光環的巔峰。我們之前爲什麼能在短時間內做到eBay多個類目的第一？因爲縱騰在2009年就誤打誤撞地搭建了海外倉，我們當時認爲既然要賣貨，那就把貨先運到美國再賣，所以在美國建立了海外倉。
但是2013年亞馬遜已經進入中國，銷量增長明顯強於eBay。即便我們當時全力衝刺，由於eBay走勢下滑，我們的庫存還是滯銷了，進而致使我們整個資金週轉出現問題。而且我們當時在亞馬遜上開的很多店都被封了，因爲我們以eBay的玩法做亞馬遜，產品供應鏈的品質等，都達不到亞馬遜的要求。
但也沒辦法，海外倉的貨怎麼辦？這都是我們的成本，內部就開始討論給替一些客戶做海外倉的業務，於是2014年我們嘗試轉型，這個業務比電商業務的門檻高，玩家相對少，當時深圳第三方海外倉也不多。
那時流量從桌面端向移動端轉變，我認爲縱騰集團的轉型，象徵着原本以eBay爲首的電商平臺的霸主地位，逐漸被亞馬遜所取代。
現在回過來看，因爲我們當時搭建了海外倉，所以縱騰集團海外倉的基因或者淵源是從2009年開始的。
鯨犀：當時我們有多少個海外倉？
李聰：當時美國就一個，在紐約新澤西，後來從一兩千平方一直做到一兩萬平方。
鯨犀：選址爲什麼會選在美國的那個區域呢？
李聰：因爲在紐約有個叫做布魯克林的地方，那裡有很多福建人，使用福州話就能正常生活。縱騰在當地的負責人也在那裡，所以我們的海外倉選址就定在了那裡。
鯨犀：轉型第一年擴倉的速度是怎樣的？
李聰：當時尚未擴倉，是利用現有的倉庫開展工作。由於資金匱乏，當時我們在轉型過程中僅依託這一個倉庫，並開展了幾項業務。那時，天貓進口業務極爲火爆，例如奶粉之類的商品，我們也有所佈局，甚至做到了母嬰類目前三名，這些都屬於轉型突圍的方向之一。
2016年左右，一個進口新政讓進口業務形勢大變，我們就放棄了這個業務，轉而聚焦到物流業務上，海外倉業務越做越好。
鯨犀：我們的海外倉業務開始擴張或者說有大起色算是從2016年開始？
李聰：差不多，那個時候開始擴張，第二個倉庫是在英國搭建的。
鯨犀：爲何第二個就到了英國，而不是繼續在美國呢？
李聰：原來做的是美國市場，接下來必然是英國。早在2013年，我們在英國就設有倉庫，這意味着在英美兩國同步進行擴張。到2016年，我們則開始在澳洲等地區開設倉庫。
鯨犀：當時是不是還有其他的契機，比如大家開始向海外走，所以你們抓住了這一波機遇擴倉。
李聰：我們最初的海外倉客戶實際上是在亞馬遜和eBay上進行鋪貨的賣家，涵蓋3C、汽配、傢俱等品類。這些客戶的部分訂單可能進入了亞馬遜FBA，而在eBay上銷售的訂單則進入了我們的倉庫，原因是eBay原本沒有海外倉，而賣家存在這方面的需求。
當時還有這樣的背景，深圳很多賣家發現做亞馬遜是可以賺錢的，他們的資金來源打開了，規模就上來了。包括當時的華南城四大天王、阪田五虎都是在那段時間起來的，在2016年左右他們大量使用海外倉備貨，增速非常快。那時候還有移動端的流量紅利，整個行業都在高歌猛進。
鯨犀：您還記得當時縱騰或者海外倉業務有一個什麼樣的爆發點的數據？
李聰：已經記不清楚，這個經歷過程中其實都是日常。
我們回望過去，總想着從中尋覓閃光點，但當時的情況大多是磕磕絆絆的。就像2018年海外團隊遭遇颶風停電，我們只能取出倉庫裡的電池，戴着礦燈撿貨。那時條件很差，遠沒有大家想象的那麼高大上。
誤打誤撞找準公司定位，也承受了很多非議
鯨犀：行業忽高忽低的現狀什麼時候纔開始會變得更平穩呢？
李聰：其實這幾年一直在波動。
2020年疫情剛開始時，大家的貨無法運出。直至3月份解封后，纔開始大規模出貨，隨後倉庫便爆倉，需要不停地開拓新倉庫。然而到2020年底，由於海外疫情蔓延，訂單難以發出。例如，我們向某快遞公司預訂10輛車來運貨，但結果可能是一天僅給我們派兩輛車，根本不夠。爆倉導致出貨延遲，進而涉及退貨等問題，我們備受困擾，賣家也同樣如此，整個秩序十分混亂。
到了2021年3月之後再度開始下跌，彼時蘋果發佈了新的iOS系統，也就是隱私保護系統。由於蘋果手機在海外的份額佔到一半，其隱私保護功能將流量攔截了下來。3月份之後，基本上西方就開始放開了，消費者因在家中隔離太久，紛紛跑去旅遊、吃飯、看電影等等，不再怎麼購物，此時銷量就下降了，大家的庫存又堆積起來了。
我們2020年底新建了很多倉庫，在2021年3月左右到位了。之後我們又新擴充了許多倉庫，卻發現無貨可出，於是開始糾結，而2022年的情況最爲嚴重。2022年整個行業的空倉率可能超過50%，有的地方甚至更高。這便是我們所提及的庫存週期的波動，倉庫就是最爲直觀的體現。
鯨犀：我們那時候有做什麼調整？
李聰：有，2022年下半年開始削減倉庫，但在2023年貨量又慢慢恢復了。在這個過程中，我們也要不斷地去探討出現這種情況的原因。2023年整個行業都在進行去庫存，我們在2021年就提出了電商去庫存的概念。2023年3月我們提出的零售的週期波動，也是爲了通過這些來了解和學習，以更好地應對未來的波動，因爲未來這種波動仍會持續存在。
鯨犀：2022年底應該是縱騰業務收縮最大的時候吧？
李聰：對，那也是遭遇最大阻力的時候，即行業停滯不前。賣家庫存積壓，貨物衆多，然而每天出貨量卻少得可憐，跟擠牙膏似的，毫無辦法。那時縱騰也進行了大規模收縮，和其他公司一樣，當時整個行業都在裁員，追求精簡高效的狀態，或者暫時捨棄那些可做可不做的業務，藉此熬過難關。
鯨犀：回過來又說到我們當時爲什麼會成功。
李聰：2019年，我們歪打正着地選擇用跨境電商基礎設施服務商這個定位，算是國內第一個。
當時正值縱騰集團第二輪融資發佈會的前一週，我們爲老闆準備PPT，卻不清楚該準備哪些內容。正巧看到招商證券有個報告提到“新經濟的基礎設施服務商”，這幾個詞讓我們倍感親切，冥冥之中感覺就是爲我們準備的，於是就將其用在了PPT上。所以，我們從來都不是以貨代的角色來開展這項業務。
當時還有一個媒體評價這個行業都是貨代型的物流企業，我們一開始很不服氣，後來想想也對，因爲不夠重，服務不夠落地。但是我們幸運就幸運在這裡，走對了方向，包括現在平臺分段採購運力之後，也是要求有基礎設施服務的能力，纔有合作可能。你光靠信息差，光打價格戰不行。
鯨犀：縱騰是帶着這個基因成長的嗎？
李聰：我們做了海外倉以後，在基礎設施方面的認知比大多數同行要稍微多一些，不過這種多或許連我們自己都沒有察覺到，我們在基因上已經傾向於這方面了。因此，我們在購買飛機時相對更容易產生這樣的思路。
鯨犀：現在看來，一家企業的發展其實也是一個不斷摸索的過程，你也不知道這個點你能不能踩中，可能在那一刻已經把你逼到那個點，你只能嘗試往前去做。
李聰：跟着市場走還是很有必要的，市場變化太快了。
說到戰略，還是要務實，我們原則裡面的企業價值觀就有一條務實。在我們公司開會，管理層從來沒有固定的座位安排，除了老闆可能有固定位置，其他人誰先到就隨便坐，其實這也是在減少內耗。許多公司都會強調桌籤，從左到右排列。在國企中尤其盛行，我們接待時也會留意此事，但我們自己內部沒有這些規矩，內耗相對較少。大家的精力更多地放在有價值的地方。
買飛機、租飛機、建航司各種糾結，最後直面現實
鯨犀：縱騰集團是從哪一年開始買飛機？
李聰：2020年開始構想，2021年購入，2022和2023年每年一架，2023-2024年還租賃了兩架。
鯨犀：縱騰現在總共有四架飛機？
李聰：四架波音777F，其中我們長租了兩架。因爲我們自己的兩架飛機只有歐洲的航權，沒拿到美國的航權，所以我們在美國長租了兩架飛機。這兩架飛機與我們自己的無異，運營計劃由我們來制定，所以在空運方面，我們現已初步構建了自己觸達美、歐的航空網，並且該網絡能夠隨時進行調整。我們的飛機比包機更爲靈活，使用效率更高，關鍵在於自身業務擁有了核心的運力保障，穩定性大幅提高。
我們現今擁有歐美七條航線，未來還將補充新運力並開通新航線。在中國，擁有超過四架777飛機的航空公司並不多。因此，我們在專線業務方面是有沉澱的，涵蓋飛機以及我們的轉運體系等方面。
鯨犀：當時內部決策一票通過？還是也有另外的因素？
李聰：我們做得很重，有這點好處，就是很務實，剛開始老闆決定了，然後大家在當下一票通過，而是往往會把決策過程拉得很長，等大家反覆斟酌利弊，最後才形成共識。
鯨犀：決策週期大概是多久？
李聰：週期很長。
2020年疫情期間，許多飛機都停飛了。那時我們東莞的貨站，包裹堆積如山，出口包裹尤其多，而老外的航司又進不來，我們很擔心沒有飛機可用。因此，那是我們首次萌生出購買飛機的想法。
還有一點，你購買飛機首先得有飛機可買才行。結果在2021年，正巧碰上市場有飛機資源放出，我們兩架都成功搶到了。原本以爲最多隻能拿下一架，真的挺幸運。當時國內外優秀的快遞企業都想買，我們是從這些企業手中搶來的，確實不容易。
我們也曾考慮過成立航司，甚至還做了諸多的前期準備工作。然而，後續遭遇了衆多問題，發覺許多深水區的難題自身無法解決，於是決定找一家航空公司替我們代運營。
鯨犀：是誰去做這個競標？
李聰：都是老闆帶隊。所以整個團隊在購買飛機的過程中，也學到了很多東西。
鯨犀：所以縱騰在2020年其實也有考慮過要不要做航司。
李聰：對，買飛機前，你也不知道可以做很多事情。有了飛機之後，別人對你的看法也不一樣了。
舉個很形象的例子，如果航空業是一個圈子，像南航、國航以及外國的一些航司，他們坐在房間桌子邊，其他小航司就坐在邊上，而貨代只能站在屋外，當時的縱騰就只能站在玻璃房外面觀望的份，而你有了飛機之後就有資格進來搬個小板凳在旁邊坐。
鯨犀：租飛機和買飛機兩種選擇各自的成本是怎麼樣的？
李聰：這兩個是財務結構上的不同。買飛機是一次性投入大，當然可以通過租賃等等做一些現金流的操作，但除了油價會波動之外，總體成本比較穩定。它鎖定的好處就是，第一我有一個飛機，鎖定成本之後，如果行情忽高忽低，我的運力成本不會受影響。如果是貨代型的話，就會受到運力波動的影響，就是我今天可能有倉位，明天可能我拿不到倉位，價格太高又不敢跟進。很多同行現在就遇到這個問題。所以我發現賣家選我們就會感覺比較踏實。
價格不等於成本，局部成本也不等於總成本
鯨犀：有了飛機後，時效有什麼變化？
李聰：經過這兩年的努力，雲途的時效和質量有了顯著變化。在諸多環節中，即便市場價格走低，我們仍能盈利，這得益於對每個環節成本的有效控制，同時速度也在逐步提升。前段時間，我們將從收包裹到飛機起飛的這段時效縮短了20%，這些時效都是從每個環節節省出來的。
此前上門攬收時標準件和快件是一起收的，所以速度快不了。如今我們單獨收取快件，提前收過來，卡車提前到達一個專門的倉庫，該倉庫專門處理快件，處理時效更快，在這個環節節約的時間使得時效整整提升了20%。
鯨犀：但是對應投入的一些資源不會導致成本更高嗎？
李聰：成本的話，只要規模合適，投入分攤的成本反而會下降。在每個價格背後，我們現在向客戶強調的是價格不等於成本，局部的成本也不等於總成本。一定要樹立這種觀念。我們現在所做的事情，其一就是把價格降低了。
我們當下要達成的便是結構化和精細化。若干年後，我們堅信即便平臺要開展全段業務，我們的全段質量會更爲出色，而且我們也會擁有更多的機遇。
我們現在被逼着把航空業務做起來，擁有7條航線，這裡面有很多平臺客戶。爲什麼呢？因爲我們對關鍵環節給出了回答。航空本身已經成爲了制約直髮包裹的一個重要瓶頸。
鯨犀：七條航線能滿足這個需求嗎？
李聰：從我們的角度看，實力有限。
基礎設施存在一個問題，那就是需要大量資金。然而，有時資金投入巨大，但業務量不足，轉載率或運營效率不高也不行。所以，我們只能在既定條件下，儘可能將這些航線運力填滿。倘若我們無法解決客戶的問題，就讓客戶去找其他服務商。目前行業還未高度集中，但回首過往，我們雖然僅有七條航線，卻是從一條、兩條、三條航線逐步發展而來的。此時你會發現，根本沒有時間去紀念每條航線的開通，大家都覺得這是件很平常的事。
等到擁有七條航線再回顧，我們可以說至少已到達半山腰。有七條航線，再加上外圍運力採購，每年有幾千個航班，這個數量在行業內應該算是比較大的，並且我們專注於快遞出口領域。
鯨犀：有實力的賣家和雲途合作，他們的需求是什麼樣的？他們會不會同時又選其他的同行呢？
李聰：會，我們也鼓勵他們這樣做，因爲飛機都會有波動。我們的一些賣家選擇了一個價格便宜但不出名的專線公司合作，因爲其價格比縱騰低。
事實上，年底最後一個季度的訂單佔比往往要佔到全年35－40%，運力要靠搶的。旺季時，服務商可能無法獲得足夠的旺季倉位，或者獲得的不夠多，這就會對其客戶產生影響。特別是在當前中國平臺全託管掌握了很大運力份額的背景下。淡季時，由於沒人飛，所以一些友商能拿到很低的倉位並降低價格。
鯨犀：這些賣家其實還是很認可您說的這個說法。
李聰：對，賣家如果瞭解飛機的運力結構以及服務商跟航空公司之間是怎麼合作的，邏輯一說就明白了。
鯨犀：這也是雲途物流的實力。
李聰：物流基礎設施服務商這個身份其實是我們背後發展的基因，是成功的一個重大的標籤。這個標籤也意味着未來整個行業可能的一個方向。
現在亞馬遜的發展也好，Temu的分段採購也好，都證明了我們轉型做基礎設施服務商是對的，是更有價值的。
亞馬遜分倉背後，海外倉供應鏈運營要求越來越高
鯨犀：現在行業都在討論分段採購，以及半托管，可能還會涉及到品類的變化，之前可能是小件爲主力，現在是大件很火。
李聰：半托管模式，從某一角度看就是海外倉發貨模式，只不過在定價權的取捨等方面如何統一的問題需要解決。這對整個行業的影響還是很大的。
第一，幫助賣家傾銷掉賣不掉的庫存。第二，它能夠處理中大件商品，從而增加銷售額。依照行業標準，一個1萬平方米的海外倉，一年能夠達成1億美金的銷售額。倘若在美國達成70-80億美金的銷售額，那就需要70-80萬平方米的海外倉。
所以今年海外倉行業會非常繁榮，原因是有很多新的海外倉加入，今年新倉的供給會大幅增加，去年有很多剩餘，因此會出現低價競爭。另外，像四小龍這樣的平臺都在拓展自己的貨盤，只要是海外倉基本上都讓上。因爲平臺的競爭取決於後面平臺儲備貨物量的競爭。
鯨犀：所以穀倉對市場的態度，其實是靜觀其變的。
李聰：這就是長期主義合理性存在的道理。長期主義不是讓你一成不變。而是你要跟着週期波動，在上升週期時稍微激進一些，在平緩階段要剋制自己的慾望與貪婪。在下行時要果斷決策，同時到底部的時要心存希望。不要一味冒進，抱着賭博的心態。
鯨犀：當亞馬遜分倉策略出來時，穀倉可能是跟着亞馬遜走，其他同行會不會也參考你們這個路線？
李聰：都會，但這裡面就又要考慮到資金實力和補償的能力。縱騰在美國的海外倉規模有將近 120 萬平方，所以亞馬遜分倉政策出來之後，我們在每個區域都有一定的體量和規模。有的同行就30-40萬平方，大部分集中在美東和美西，剩下的區域就2-3萬平方，根本不夠週轉的，而且也沒那麼多客戶一下填滿，你的客戶還得有實力。
亞馬遜分倉策略對鋪貨賣家是致命性的打擊。鋪貨賣家的貨物衆多，但每個貨物的備貨數量不多，一旦分倉，成本就會很高。
長期而言，中國平臺或許暫時不會施行此類策略，當下主要着眼於量與低價。然而，待量足夠大之後，便會轉而追求單品的質量與價格。這種轉變不會很久。當前讓你鋪貨，乃是由於平臺缺貨。
鯨犀：亞馬遜的訂單會佔到我們百分之六七十嗎？
李聰：不會這麼高，但今年亞馬遜分倉，我認爲這是一個里程碑。這背後亞馬遜未來策略的脈絡已然展開，接下來只是它要沿着這個脈絡持續前進。
所以亞馬遜的競爭策略應當是：首先，亞馬遜當前若僅在美西和美東設立倉庫，便會出現這樣一種狀況，即兩地倉租已然很高，且倉庫資源匱乏。其次，亞馬遜有一條最高準則，即將貨物放置在更靠近消費者之處，故而其要把倉庫建設在更爲分散的、存在消費需求的地方。鑑於美國的倉租水平參差不齊，有的地方偏低，有的地方偏高，分散建倉能夠更有效地降低倉庫成本，獲取更多的倉庫資源。
亞馬遜今年有組數據，次日達和本日達的訂單再度增長了50%，因而其最終目標乃是藉助這種遍及全美國的網絡式倉儲網絡物流設施，與沃爾瑪等線下零售的物流設施相抗衡。達成40%的訂單本地配送、40%的訂單區域內配送以及20%的訂單區域外配送。倘若後續倉庫進一步下沉，便可開展類似於中國美團等的當地配送業務，屆時亞馬遜的品類還能再度拓展至日用雜貨等領域。
所以，亞馬遜始終在追逐的是美國電商滲透率17%之外那83%的線下客戶。倘若能將線下份額再獲取5%左右，其或許就能佔據主導地位，如此一來，它纔有足夠的底氣超越沃爾瑪的銷售額。
鯨犀：亞馬遜分倉策略會帶來什麼影響？
李聰：首先是對行業的影響，它會吸引更多的賣家資源和服務商資源。賣家原本比如10個立方、20個立方的貨，要運往3個倉庫，如今可能至少要運往4個倉庫才能免費。明年可能會5個倉，一定會這樣。然後算法也改成了人工智能算法，也意味不是廣告價高者得，也要考慮你在附近有沒有庫存。
背後即亞馬遜當下已將美國劃分爲八個網，等同於八個國家。那您在這八個國家是否都需進行本地備貨？那從事FBA頭程的是否在每個區域都得逐步去備貨？我再講個極端的情況，鑑於備貨頻率愈發增高，對亞馬遜 FBA 運營精度的要求也會愈發提高，倉庫的效率現今已步入一個平緩期，故而它在開展內部的，我們也稱之高質量的、精細化的運營，其整個庫容率達到80%，差不多始終處於滿倉狀態。極其精細，要求外部的賣家、服務商均要同樣精確運作。
這時候，中國的賣家就得思考相關問題，是選擇在中國發貨，45天后進倉庫，還是在美國發貨，10天后進倉庫更爲準確？如此一來，便會導致各式各樣的策略變化，包括今後許多賣家或許會在海外設立一個臨時的庫存備貨點，從這裡向不同的倉庫補貨，畢竟不同倉庫的銷售進度存在差異，我們現今一入場就是多倉平行配送，然而倘若那個倉庫已經滯銷，就不能再向其配送了。
這個事件的背後，意味着整個供應鏈的運營要求越來越高。也就是我們所說的，亞馬遜FBA的盡頭是數學，是供應鏈規劃。
縱騰當下所做之事，就是讓倉庫的倉網建設儘可能與美國亞馬遜的八個倉網相匹配，成爲其影子。你處於這個區域，我亦處於此區域，以往或許亞馬遜的8個區域當中僅能覆蓋3個，那樣效果欠佳，畢竟當下衆多亞馬遜的賣家也會轉移出來。
因爲亞馬遜賣家們認爲亞馬遜未來爲了加快投資，入倉成本和庫存成本肯定會上升，這將導致大家的成本支出增加。而成本增加對我們不利，我們得幫助賣家降低這一成本。所以賣家轉移出來後，我們既能降低成本，又能滿足亞馬遜的時效要求。否則，即便成本降低了，但跟不上亞馬遜的時效，最終評價不佳，還是會被淘汰。
因此，除了美東、美南、美西，在美南、美東南、美中，我們目前開設了6個地區。只有美西北的西雅圖大家還沒涉足，其他區域我們都能跟上。
我們現在所做的確實能夠實現降本又增效。縱騰的倉網或許會導致備貨成本有所增加，然而投送的效率得到了提高，最後一公里的費用也降低了，如此一來總成本並未上升太多，甚至能夠保持不變，並且服務質量也變得更好了。
鯨犀：今年的戰略方向是什麼？
李聰：王總說過：“我們現在要做的事情，做 10 年都做不完。”從某種意義上說，我們先前進入電商領域，是經歷過週期的企業，老闆也是經歷過起起伏伏、幾輪行業週期的人，他看待事情會更深遠一些。
供應鏈的邏輯總體上皆圍繞庫存、週轉、質量、價格、豐富度等要素，於一個邏輯上產生變化。一個庫存週期通常爲 40 到 45 個月。當下衆多傳統外貿企業中留存下來的那些佼佼者，爲何規模都頗爲龐大？並非因其規模原本就大才得以留存，而是其歷經幾輪週期之後，從中獲取了經驗教訓，在這一過程中逐步發展壯大。
經歷過幾輪週期，並不意味着你肯定能做大，但做大的基本上都經歷過幾輪週期，這樣其經營纔會穩定，其老闆的認知、整個團隊的認知和能力，也才能夠穩定下來。
你如今看到那些零售商的變化，未來物流架構必定也會隨之迎來巨大的顛覆，我們充滿希望，因而投入時就更具信心。有句話我認爲非常經典：未來是明晰的，過程是曲折的。 雷峰網