如何當好創業公司CEO？| 傅盛
來源 | 刺蝟CIWEI（ID：ciweihaiwai）
編輯 | 高維君
究竟該如何當好創業公司的CEO？這是值得終極討論的問題。一直在創業路上探索前行的傅盛意識到：創業之路，一經踏上，便永無止境。
傅盛認爲，作爲公司的領航人，CEO的核心目標是樹立一個簡單可行的目標，並且不能用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。
1
CEO系列之一：
如何當好創業公司CEO？
一、創業最大的難度就是太自由、沒方向
我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，“天高任鳥飛，海空憑魚躍”。每天看着一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。
天天看着人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。後來終於總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
當時，網上有一個帖子，經常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快，但他說，其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈，難度是不一樣的。
天上和地下的差距。
因爲沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的，你沒有這條路徑。當別人做出來後，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把範圍集聚縮小了，變成了工程性問題。而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。
我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億用戶，公司名字都是我起的。其實我連公司例會都不參加。因爲太小。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國佔有率已超過50%。
接着，雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻禕功勞大？”我當時腦子轉了一下，我想，他爲什麼問這個問題。後來我說，周鴻禕功勞大。
從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%佔有。說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。但，隨着時間的流逝，經驗的積累，我慢慢發現，自己的答案是對的。
坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認爲，安全不可能做贏。當然，也沒有人認爲可能做贏。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個人。
當時公司說，你先做一款口碑軟件再說。儘管，方向沒有那麼居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。就做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度極具降低。
沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題，難度其實大幅度下降。
雖然想出了很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大於過後做出的很多努力。
二、降低創業維度：把一個開放式轉變爲封閉式問題
什麼是封閉式問題呢？
後來，我開始思考。金山網絡，要成爲全球最優秀的互聯網公司。我發現不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成中國公司裡移動端國際化最好的公司。仍然不夠。
最後變成一個封閉式的問題，說起來沒那麼有情懷。我說，成爲國際上移動端的360。由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎麼能做到。
最近，我把這個問題又變成了一個更具象的問題。在全球移動互聯網公司裡，變成全球TOP3移動廣告平臺。
當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那麼有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數據分析，做到廣告信息有效分發等等。一下變得清晰很多。
三、CEO核心是樹立一個簡單可行的目標
回到如何做好一個創業公司CEO。我認爲，最核心問題，就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。
例子有很多。昨天我看一則新聞。滴滴開了順風車，一天有80萬訂單。一代更比一代強。滴滴提出了一個封閉式的口號，做最好的打車軟件。
最近叫車，5分鐘內搞定。這就是非常封閉的問題。
朝着這個目標努力，無論開順風車，還是更多快車，能不能做到5分鐘叫到一輛車？這個問題開始簡單化了。
人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。我一直在內部跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。
但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業裡的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？爲什麼金山和小米，今天差距如此之大？
這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於，金山當年看到什麼是機會就做什麼。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。
小米成立時，我認爲雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創業這麼簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全都是優秀的創業者了。
但，創業不是這樣。爲了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像是蠻羨慕的眼神，這樣可以。一旦迴歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。這只是前進的內在動力。
四、創業，要像做一道數學題一樣
京東上有一款體重秤，叫雲麥好輕。以前獵豹是一個同事做的。現在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千臺時，他找我討教。他說傅總接下來怎麼做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區，要把這個鏈條做起來。
我說別扯了。我說你把創業變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。今天六千臺，什麼時候能夠做到十萬臺。沒有做到前，全力以赴做。
用價格、用設計、用所有東西，12個月之內看能不能做到？如果能夠做到，6個月能不能做到？6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數學題那樣列在那裡？
想清楚目標，然後立刻做。
我問，做到六千臺，爲什麼做不上去。他說，當時有一個配件出問題，生產沒跟上。我說爲什麼不是多條生產線？爲什麼不是每個配件上都有這種能力？反向推演問題，創業的目標感就會變得極清晰。
路上，我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說，其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，後來發現怎麼是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。
比如對着鏡子說話和對着人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看錶，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。
關於這種思考模式，我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力，要旺盛的多，就是因爲思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。
一年一億臺。五年前，他就衝着這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麼，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢？如果做不到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到了，對電商產生怎樣的影響？
反覆就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麼壯懷激烈，那麼有情懷，但它開始變得有解。
有解是最難的一件事情。
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CEO系列之二：
一家公司CEO該幹什麼
從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。
不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現業務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。
但是，互聯網公司的管理不像傳統的生產線管理，互聯網公司要求每個人的目標都必須很明確。
我們先從一場經典戰役說起。
解放前夕有一個三大戰役，那時國共兩黨在遼瀋交鋒。東北靠近蘇聯，工業基礎好，具有重要的戰略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。
中共認爲：經過兩次戰役以後，瀋陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰爭兵力的地方，只要打一場大戰，解放全東北，進而就能解放全國。
林彪帶兵打長春和瀋陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、瀋陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打，最後進軍關內。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。
毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最後幹掉所有的國民黨部隊，解放全中國。
但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，瀋陽再頂上來，中共很可能被反包圍。
林彪一輩子以謹慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰凶多吉少，他非常猶豫。後來，毛澤東給他發了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰役無法解決。後來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。
錦州一被拿掉，瀋陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰鬥。
我反覆想，林和毛的差距在哪？
林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在於打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。
作爲一個統帥，你有沒有可能找到你自己產品上的“錦州”，去找到這個點，把目標樹立起來，然後竭盡全力去打，這點非常重要。
再來看另一場戰役。
二戰時期，斯大林肅反，爲了排除異己，上臺後把蘇聯高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勳章”。
因爲一個軍隊的戰爭，即使這個高級將領在戰爭中帶領殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話：蘇聯是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。
之後，當德國和蘇聯打起來的時候，由於大部分集團軍被幹掉了，蘇聯提拔了很多戰鬥英雄。有一個戰鬥英雄是團長，一年之內連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作爲集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。
他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最後他抱起炸藥包，衝向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。他死了沒關係，關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。
所以，德國進軍那麼快，除了蘇聯沒有做好準備之外，與它缺乏高級將領，沒有戰略目標有非常大的關係。
雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。
有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不願意去思考，一味地埋頭幹活。其實，我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。
回到互聯網公司的管理。
它和以前的傳統行業不一樣。傳統公司比較靜態，一個崗位可以幹十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統的公司。
互聯網公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統以執行爲核心的方式去思考。
你必須想清楚目標，然後才能去求勝。
“目標”要極簡，要聚焦。
我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那麼多心血，最後發現一個搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是，我們很難確立一個目標。怎麼辦？
首先，這個目標要儘可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這纔是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標點，比想象得要困難。
其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。
雖然互聯網公司強調小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組，想好目標以後，圍繞這個目標規劃一系列路徑。在這個路徑裡，把每個小組佈置上去，也就是你的資源。
就像決定打錦州之後，就知道哪兒要佈一個縱隊進行攻克，哪兒打後援攻城牆。
所有的聚焦都源於目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麼？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。
大家都認爲也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎麼憑几個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。
否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要儘早找到目標點，實現路徑、資源的聚焦。
如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要着急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這麼大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。
後來我發現，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。
我經常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質的本原，找到產品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然後把目標樹立起來。
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CEO系列之三：
一家公司CEO該如何做戰略？
最近，我開始重新思考一家公司的管理。
去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該幹什麼？》，講過目標、路徑、資源的三段論。順着這個思路，我在思考：目標從哪裡來？如何尋找路徑？資源怎麼去投？
回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質疑。即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認爲海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業化就沒有成功過等等。
總之，一句話，你爲什麼就可以做到？
這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC爲主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。
反過來思考：我當時爲什麼會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？
現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認爲這傢伙就是運氣好，富二代，會營銷。
如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結爲運氣，本質是因爲抽象不出規律，只好說是運氣。
一家公司從一開始，就該知道想成爲什麼樣的公司，並且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始並不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。姑且稱之爲，一個CEO的戰略修養。
問題來了，什麼是戰略？
前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最後結論還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。
沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。
但戰略和執行力同樣重要嗎？
答案是不一樣。一旦你認爲同樣重要，創業者就會願意花時間在執行力。因爲絕大多數創業者就是執行力超強，於是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。
最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。
蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每個細節做到極致，後者從戰略高度看整個行業方向。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。
創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。
這方面，美國公司強很多。因爲美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。
開放性和封閉性對人的思維鍛鍊，不可同語。前者強於方向，後者強於執行。而今天的大環境，執行已經被認爲很重要的前提下，方向反而成爲我們最缺的一環。
我並不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。
我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大於執行的重要度。我自己早年創業時，對這個點的思考就太少。
比如開個大會，做PPT，爲新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了。
爲了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰略思考上，乏善可陳。
戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海裡沙盤推演自然就少。太少之後，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以爲自己在做什麼，結果發現實際做的另一回事。
前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因爲你突然意識到，這個世界不是線性發展，而是一個接一個，一格一格，不停向上跳高。
火發明的時候，世界跳了一格；原子能發明的時候，世界又跳了一格。
在高緯度的三體人眼裡，鑽木取火和航天發動機沒有本質區別，都在同一個維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。
所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結爲——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更兇狠。
我一直認爲，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。
市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認爲雷總沒做過手機，沒有經驗。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。
回到起初的問題：到底什麼是戰略？
我重新修改了那個公式，我認爲，戰略=（方向*10）*執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最後用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。
需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴於好的執行力。
創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。
我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市後迅速成長，行業裡最好的人都能拿到。你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。
還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。執行力好，也變得不堪一擊。
所以，一定要想清楚執行力到底是什麼？
有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這麼幹。如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎麼證明他可能想不到。
當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。後來我想明白了：在PC，尤其對手視野範圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成爲別人的產品經理。
一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業務？
這些都要想清楚。戰略思考，不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之後，開啓一場戰役，才能勝券在握。
我一直認爲，帶領普通部隊也能打勝仗的纔是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。
創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以爲小米就是找到一堆牛逼合夥人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》裡講過，小米的一張海報都要反覆修改無數次。因爲這張海報要發佈給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。
那麼，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。好戰略，就是它能做下去。
把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作爲戰略範疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。
最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界裡，就會把事情想小。
作爲CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。
- The End -
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