“我們一個個來談。先從小的談起，談完小的具體的事情，進行總結，再進而討論公司的管理策略和風格。”劉益之坐在大圓桌的前面，左邊是唐自珍，右邊是馬歇爾，他們都是劉益之聘請的企業管理顧問組的首席專家。再往下就是孟建國、許樂天、馮耀羣、張希泉等公司高層，包括比鄰科技、連山軟件、華星通信、南聯汽車、凌動工業、華聯勤、華聯科技公司的首席執行官、首席運營官、首席技術官、財務官和行政總監等，總共有三十多人。
“我先來說說吧，首先就是加班問題。這是老闆最喜歡，員工最痛恨的。我以前做員工，也恨死了加班，尤其是‘義務加班’。拿的就那麼點工資，還要拼死拼活地加班。就算我以前在工廠有加班費，甚至比正常工資補貼還要高，我也討厭加班。但是卻不得不加，因爲不加班，我就可能會被老闆開除，或者只能拿到很少的錢。”
“我也在比鄰論壇上看過相關的帖子。大部分網友也是深恨加班，其中某些人說起國外公司多麼好，到了下班時間就走人，絕不會願加一分鐘的班。總而言之，就是國外的公司非常人性化，非常優越。”
“在座的很多在國外留過學，也在國外企業裡做過事，你們應該都知道實際情況。國外企業不加班？這其實是個笑話。華爾街的公司不加班嗎？硅谷的公司不加班嗎？我對GOT，FOB等花旗國互聯網企業略知一些情況，那些公司哪家不加班？還有SPX的艾克斯，他自己就是個加班變態狂，他的屬下都被搞得快要發瘋了。”
“其實，初創企業，尤其是創業的新興科技公司多半都是要加班的。不加班，哪裡來的高效率進度？但是，花旗國也有不少如網友所說的，多一秒鐘也不加班的企業。那些是已經成熟穩定的企業。IBM、INTEL、TI、GET等不少大企業，或者他們的很多部門，都不需要加班的，甚至嚴禁員工加班，爲什麼，因爲整個公司已經在良性運作，一切按部就班就好，不需要員工加班去趕進度。”
“所以，我個人認爲，一家好的公司在開始時是避免不了需要員工加班，但是加班的目的一定要明確，那就是儘快地進入到不需要員工加班的階段。”
“打個不恰當的比喻。開始時，我們需要拼命工作，全公司上下齊心協力，攢出一臺阿斯頓馬丁，一旦正常運作，就能把還在踩單車的競爭對手遠遠甩在後面。只要保證方向不錯，進行日常維護，就能一直保持遙遙領先的優勢。這個時候，我們就不需要員工加班了，還能提供一個寬鬆和人性化的環境給員工。但是需要知道的是，一直在後面苦苦追趕的競爭對手，他們需要加班嗎？”
劉益之環視了一圈衆人，大家都笑了。
“當然要加班了，要是不加班，連車尾燈都看不到了。”許樂天笑着答道。
“沒錯，一個好的企業，創業時肯定需要加班，但不能一直需要加班。一個優秀的企業，在走上正軌後，工作環境就會很輕鬆和有活力，而且會逼得競爭對手拼命地加班來追趕它。”
“沒錯！”大家交頭接耳地議論着。
“所以，我們必須明確一點，加班只是一個手段，絕對不是目的。我們的大部分公司還處於創業階段，阿斯頓馬丁還沒有攢齊。所以我們需要和歡迎員工自願加班。基於這個原則，我們必須提供足夠的福利給那些自願加班的員工。比如，免費的夜宵或食物，除了正常上下班時間的交通車，還提供晚間班車，超過晚上十點，打的可以全額報銷。或者我們跟公司附近的賓館達成協議，爲那些加班的員工提供預留和免費的房間。”
“我們不能直接給予員工加班費等金錢補貼，因爲這樣很可能會變相地鼓勵大家加班，最後造成一個有事沒事都來加下班的風氣。但是我們也不能讓那些自願加班的員工白白付出。別人按時下班，可以去逛街，他們還要趕進度加班加點，他們的辛勞不能白白付出。”
“怎麼回報這些員工的付出？就值得好好商酌。我提個建議，那就是不能直接按加班時數去直接覈算。有的效率高，沒加多少班就把任務完成了，有的效率低，需要拼命地加班才能把任務完成。所以我們用另外一種方式去回報員工，按照項目的貢獻度，那又回到績效考覈上了。績效考覈，其實還牽涉到一個問題，那就是公平。我們必須明確一點，這世上沒有絕對的公平，但我們可以儘可能地公正。那麼我們需要在任務分配、覈算等各方面去進行確保員工得到公正地同一待遇。”
看到大家紛紛點頭，劉益之停頓了一下，繼續說道：“從加班這件事上，其實我們可以發現，員工是一家企業的根本。作爲一家企業，我們希望從員工身上獲得什麼呢？辛勤的工作？我也是做過員工的，曾經也記錄一天到底做了哪些事情。說起來很慚愧，我這個算是很勤奮的員工，可是也有一半的工作時間在划水。”
劉益之的話引起的一陣輕笑。
“我以前觀察過不同工種員工的工作狀態，也翻閱過大量國內外的資料，有任務或者是有進度安排的員工，效率會偏高，程序員、打字員、操作工、研發或測試工程師等等，任務或工作進度像無形的號角在催促着他們。工作有彈性的員工，比如我以前做過的銷售，還有人事、行政等部門的員工，效率偏低，爲什麼？這些崗位容易划水啊。但是也有特殊情況，當我做銷售時，業績不達標的時候，我一天可以跑五家客戶，早上七點就出門，八點就在客戶門口等着，晚上還陪客戶吃飯，十點多才回來。”
“所以重要的是什麼？大家應該很清楚了。績效考覈！這個讓人又愛又恨的東西。”
“但是需要明確一點，在我們公司，績效考覈不是套在員工頭上的緊箍咒！而是讓員工養成良好習慣的重要工具之一。”
說到這裡，劉益之轉向左右，用手示意了一下，“我跟唐教授和馬歇爾率領的顧問專家組深談過一次，解開了我一直在迷惑和思考的問題。很多企業都在執行績效考覈，但是有的成了‘苛政酷刑’，有的卻成了騰飛助力。爲什麼會有這麼大差距呢？這就在於，一個把績效考覈當成了單純管人的手段，一個卻是把績效考覈變成了幫助員工進步的工具。”
“雖然我們招聘員工時應用了許多篩選手段，挑出了衆多優秀者，但我們還是不能保證所有的員工都能夠達到理想的條件和狀態。我們必須幫助他們改正壞的工作習慣，養成好的工作習慣，進而聚集出一個良好的企業文化來。”
“如何改正和培養？培訓學習是引導，績效考覈是推動。首先我們要讓員工們清楚地認識到什麼是正確的，什麼是錯誤的，然後推動員工儘可能地做正確的事，少做錯誤的事，最後在這種氛圍裡慢慢養成一個良好的工作習慣。”
“培養出正確的工作習慣後，我們就需要明確，員工對企業最重要的貢獻是兩樣，一是責任，二是創新。其實兩者可以合二爲一。比如輔助部門更多不需要創新，只需要謹守職責，做好每項工作就好了。創新責任，更多地體現在研發等技術部門。但我還是把創新單獨提出來了。因爲我覺得創新，不僅僅是創造新技術，更多地應該體現在用新的思維方式去解決問題。”
“我個人認爲，真正有效率的工作就是解決問題的過程。而什麼是問題，有一定難度的才叫問題。填個報表，每個部門發發通知，叫解決問題嗎？不叫，只是按部就班做事而已。只有需要開動腦筋，必須想出解決辦法的困難，才叫問題。產品要升級換代，增加新功能，叫問題；食堂人滿爲患，員工就餐困難，也叫問題。”
“解決問題有兩種辦法，一是循舊，按照規章或以往慣例來處理，但往往會變成踢皮球，或者只是解決表面，沒有解決問題根源。二就是創新了！”
“創新不一定是發現新的東西。現有的A和B，組合在一起就成了C，也是創新。用來解決A問題的C辦法，稍加改進，變成了解決B問題的D辦法，也是創新。而所有創新的基礎，就是員工在心裡有一種信念，我願意去解決問題！”
劉益之侃侃而談，一口氣說了半個小時，然後對衆人道：“我這是拋磚引玉，接下來希望大家提出各自的意見。大家都是在第一線，接觸的都是實際工作，肯定有很多實際中產生的問題和想法，都可以談一談。”
華星通信的行政總監孫茂才提出一個問題：“公司願意提供一個寬鬆、人性化的工作環境，比如免費的咖啡，讓員工放鬆一下的綠化角，每月的購物和伙食補貼，交通和住房補貼，達到一定工作年限後的入戶和貼息購房貸款等等，都是在最大可能地激發員工工作熱情，留住員工，提高工作效率和降低員工流動率。但是在提供這些環境的基礎上，我們必須嚴格規章制度。員工有享受福利待遇的權利，但是也有遵守公司規章制度的義務。”
“公司商業保密措施我們不說了，大家都清楚，從比鄰科技到連山軟件，從我們華星到凌動工業，包括南聯汽車、華聯勤、華聯科技，都是同一套保密措施，非常地嚴謹和專業。我要提的是其它方面，比如公司提供內部有線和無線網絡，方便員工內部溝通，但是我們必須嚴格界定，這些網絡與外界的聯繫。有的部門，如研發和技術部門，根本不跟外界連通。有的部門，如市場、行政等部門，因爲工作需要，需要與外界聯繫，但是我們要限定網站或IP。我覺得，這也是執行劉董剛纔所說，讓員工養成良好工作習慣的方法之一。”
“沒錯，有時候我們對待員工，就像老師對待學生一樣，不能一味地壓制，也不能一貫地溺寵。該立規矩的時候要立規矩，該哄着他們的時候要哄着他們，可以多表揚少批評，但絕對不能不批評。而且正如孫總所提到的一樣，讓員工養成良好的工作習慣，我們不僅需要培訓學習和績效考覈，還需要從各方面的細節入手，以潤物細無聲地方式讓員工們改正壞習慣，養成好習慣。”唐自珍推了推眼鏡說道。
會議開了整整一天，算是對這一兩年各公司企業管理制度和文化建設的一次總結，發現問題，總結經驗，加以改正進步，是這次會議的主題，也有了巨大的收穫，爲各公司發展到新的階段打下的堅實的基礎。
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