柳傳志十分重視企業團隊的共同的利益和追求，在聯想內部人事矛盾激烈的時期，柳傳志就採取了一個辦法，讓所有人車坐得更好，房子住得比他還大，錢多多地發。讓員工和骨幹都感到很舒服。一次與柳老爺子的交談中，28歲的郭爲說了一句十分感人的話：“您給了我一套房子，我這一輩子就交給您了!”；柳傳志回答說：“我全都給你了，那我剩下什麼？我就剩下領導的權力，我就可以領導你們。”
要走到河岸去是企業的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什麼結果也沒有。聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。
人在所有智慧要素中，應當說最精妙也最具深意的東西就是“妥協”。在頑強地改變那些自己能夠改變的東西的同時，也有足夠的胸懷去包容那些不能改變的東西，然而還有最重要的，就是有足夠的智慧去分清什麼是自己能夠改變的，什麼是自己不能改變的。這樣的管理者絕對是智者。
柳傳志就是一位講求“中和性”領導風格的人。一方面要學會“妥協”，做事不要走極端，要適可而止；另一方面，要有包容的心態，做事不要有固定的模式，無可無不可，只要合理就行。
01
追求共同的信念和目標
在追求遠大理想和目標上，柳傳志立足於滿足共同的願望和利益，而不是追求屬於自己的利益和目標，並因此激勵自己和自己的同事，引導大家認識共同的利益，併爲實現共同的利益而奮鬥。他沒有像其他創業者那樣渴望成爲“資本家”，而是從內心裡想要爲更多的人帶來財富和希望。事實上，柳傳志在聯想擁有的股份也非常地少，他經常和人說：“我們要辦一個長遠的公司，爲子孫後代做點事，而不是辦成一個短期的儘管能夠閃爍光芒的公司”。
柳傳志真正把聯想建成了大家的聯想，這也是他眼光遠大的一個方面。正是在這種堅定的信念鼓舞下，在大家的共同努力下，纔有了今天的聯想和成功。柳傳志說，所有聯想的管理者，都要傾向於中和型管理。在追求信念和目標方面，要關注他人利益，關注下屬的個人收益，給聯想員工帶來更多的實惠。
柳傳志說，員工的年終獎金是不能少的，這是一個企業誠信問題，不能失信於員工。他曾冒着稅收政策處罰的風險，用支票套取現金給員工發獎金。而且還利用“企業有支配福利基金的權力”將福利基金分割劃歸到員工名下。每到年底，聯想員工獲得的獎勵是一個非常吸引人的一個數目，他希望所有員工都從中受益。
02
挖潛他人的優勢和影響
調動和挖潛各方面的積極性是柳傳志的第二個顯著特徵。他不是僅僅突出自己，也不是單純地依賴他人，而是注重發揮每個人潛在的能力和作用，發揮團體的積極性和力量。他心裡清楚僅僅靠自己個人的力量是不可能成大事的，必須緊緊依靠各方面的力量，發揮和挖潛他人的長處。
在挖潛他人的優勢和影響方面，柳傳志也充分地體現了超級的實用主義傾向。他曾經說過這樣的一句話：“假如有一個人本分老實但沒有能力，另外一個人很有能力但不大老實，那麼我要用誰呢？用後面一個。我寧願再找一個人來看着他。也要讓他發揮才幹。”在一個強調“以德爲本”的國度裡，他的觀點是夠激進的了。這說明在當時的情況下，他對人才的渴望使得他敢於打破傳統觀念的束縛。
像孫宏斌、朱立南、郭爲、楊元慶等都是他一手培養起來的人才。朱立南、郭爲、楊元慶已成爲他實際的接班人。特別是楊元慶不僅爲聯想也爲中國的計算機產業的發展作出了重要的貢獻。《聯想風雲》中對他有這樣的一個評價，說“他挽救了國產微機的頹勢，反敗爲勝。如果沒有楊元慶在1994年、1995年和1996年的努力，也許中國的個人計算機市場真的要被外國品牌壟斷了。”
03
建立廣泛的人際關係
柳傳志非常重視調動和挖潛方方面面的力量，幾乎到了無所不及的地步。不論是在企業，還是在**，柳傳志都有良好而廣泛的人脈關係。如果細觀聯想的發展，可以看出這是他領導聯想走向成功的一個非常關鍵的因素。
柳傳志十分重視搞好企業內外的人際關係，調動方方面面的力量來爲自己服務。在建立人際關係方面他絕不爲了眼前的一時之利，而是着眼於長遠，着眼於共同的發展和利益。
凌志軍在《聯想風雲》中曾這樣說道：“在北京，柳傳志對公司控制力的鞏固，越來越明顯地得益於他同**高級官員廣爲人知的友誼。就像他的銷售人員在用戶面前推銷產品一樣，他特別善於在**官員面前推銷公司。”
有一次柳傳志接受美國《財富》雜誌的訪問，他自己承認在企業管理上只用了30％的精力，其餘70％要處理外邊的一些事情。當時，美國記者非常的不理解。柳傳志就對那個滿臉迷惑的美國記者說：我這樣做“是爲了和環境之間多些潤滑，多乘順風，使企業在已經夠激烈殘酷的市場競爭之外不再另添麻煩。”
由於良好的人際關係，使他爲企業的經營創造了良好的環境。我們發現正是這種良好的人際關係使柳傳志在多次面臨危機的情況下能夠轉危爲安。當公司遭到審查的時候，計算所所長曾茂朝在證言中寫道，“個人不存在問題。”而中國科學院院長周光召則更直截了當地爲他辯護：“他這樣做是被逼出來的。”
在建立人際關係方面，他像是一個防禦型領導表現了很強的現實性。柳傳志心裡非常清楚，如果沒有來自上面的理解和支持，包括良好的外部環境，要想成就聯想的事業是很難的，甚至是不可能的。
04
適應並採取現實的策略
適應現實的環境並採取實用主義的態度是柳傳志的第三個顯著特徵。他清楚在什麼樣的情境下應當採取什麼樣的策略和方法，他不會輕易地讓自己陷入危險的境地，同時他又不會輕易地放棄冒險的機會。在這一點上，他的表現既像是一個防禦型的領導，應“低頭”處則“低頭”。同時又像是一個進攻型領導，在處理危機問題上，敢於“出手”時則“出手”。
一是順應現實的環境。在適應環境方面，柳傳志具有很強的實用主義傾向。他喜歡說的話是：“你得知道自個兒是誰，既要做成事，又要保護好自己”。並以此來告誡自己和自己的下屬，要認識和適應現實的環境。這方面很像一個防禦型的領導而不是一箇中和型的領導，並表現出防禦領導“妥協”的一面。
柳傳志承認在實現的環境下，他並不刻意把自己當做一個完美道德的化身，像請客送禮。爲了化解危機，溜鬚拍馬這樣的事情他自己都幹過。每次危機的來臨，最終都被他化解了，他並沒有因此而受到任何的連累，這是柳傳志讓人歎服的地方。他能夠行走在“合法”與“非法”之間，打着各種各樣的“擦邊球”，卻毫髮未損。以今天的觀點來看，柳傳志的有些做法是不能接受的，即使是在當時，如果換另外一個人像他這樣做也恐怕早就“倒下去”好幾次了。但是他卻硬是做了，而且做成功了，這就非常值得我們去思考。
二是關鍵時刻絕不手軟。柳傳志有柔弱的一面，但也有強硬的一面。我們可以從柳傳志在處理與倪光南的衝突問題上發現，在對待大是大非問題上，在處理你死我活的問題上，他更像是一個進攻型的領導而不是一箇中和型的領導，並表現出進攻型領導“固執”“強硬”的一面。我們也可以從他處理“孫宏斌問題”上的一系列做法感受到這一點。
柳傳志在處理孫宏斌的問題上曾引發了許多的爭議。管理專家王育琨曾撰文說柳傳志在處理孫宏斌的問題上採取了“欲擒故縱”的手段誘使天真的孫宏斌上鉤，最終將孫宏斌送進了監獄。不管怎麼說，在處理孫宏斌的問題上，柳傳志表現出了果斷、強硬的一面，絲毫不手軟。在柳傳志的心中，維護聯想的統一，維護自己的權威是最重要的，任何來自這方面的挑戰都是不能允許的，必須予以堅決的反擊。
柳傳志的心裡，妥協和退讓是有條件的。大的方向和原則是不允許改變和受到挑戰的，是需要採取強硬的手段來進行捍衛的。這一點很像進攻型領導，是防禦型領導做不到的。
我們從柳傳志的身上可以看到到，一個表現優秀的領導者，或者說一箇中和型的領導者，主要表現在以下三個方面：一是能夠站得高，看得遠，能夠爲他人指明前進的方向，提出正確的目標和思路；二是能夠挖掘和發揮他人的潛力，滿足他人的願望，讓他人得到好處，充分調動大家的積極性，讓大家心甘情願地跟你走、跟你幹；三是能夠適應現實的需要，一方面堅持我們的最高原則，另一方面採取靈活的方法，以保證我們目標的實現。