馬副總與老闆到底是什麼朋友關係，我也從沒問過，反正老闆不時從嘴裡說出馬副總和他是十年的朋友關係，不過，我剛加入臻河時，臻總向大家介紹也說我是他的朋友，所以，我認爲老闆和馬副總只不過打過十年的工作交道而已。
我剛加入臻河時，馬副總是抱着一種警惕心理的，因爲組織結構的調整，開始馬副總和總監兩人的意見還不一致，後來就抱成一團，幾個月之後一次馬副總在談話中無意露出來：當初總監要管這幾個部門時，馬副總就知道他不合適。馬副總是礙於情面不好意思提出來，還是利用總監來對付我，則不得而知了。
之後每次開會，馬副總和總監無論什麼議題，總是出奇的一致，非常的團結，我後來心裡想過，也許有思想理念的一致，也許其中有團結起來一致對外的因素吧。我後來想想也很正常，以前臻能河搞的公司，都是馬副總全盤管，現在來了一個總經理要剝奪自己以前的權力，不管這個總經理是誰，他心裡肯定不平衡，中國幾千年君君臣臣的思想薰陶，人的官本位意識很強，特別是一直呆在國有企業的文化氛圍裡的馬副總，更是如此。我從馬副總平時遲到早退、不請假、不打卡、上班喜歡找人一起抽菸亂侃等不嚴格自律的細節言行中，以及老闆和老闆娘所描述他的一些言行，感覺他很喜歡享受那種做“官”的感覺，而經過多年企業薰陶的我，這種感覺則相對淡化了許多。
我和馬副總的第一次衝突是在會議上的，我進入公司後，要求員工非常嚴格按時上班，開會非常準時，哪怕是李靖他們遲到一分鐘也提請行政人資部陳子寒處罰。現在我雖然是LIJ的總經理，可老闆授予了我管理工廠的權利，我有搞好那邊的資格。馬副總在上班、開會時老是遲到，我開始沒有講他，希望自己和其他部門經理的一些言行能影響他，他作爲一個副總應該有自知之明能夠自律。
我剛管理臻河時，臻總不時會來參加一下會議，幾次看到馬副總沒來，臻總要我提醒一下馬副總，其他經理大都比較自覺，馬副總沒來時我要麼親自打電話給他，要麼叫子寒或其他人找馬副總，但是馬副總那種懶散的作風依然如故。
有一天，有一件事和馬副總有關，馬副總又拖了很久纔來，我在會議上批評了他，馬副總覺得面子掛不住，臉色通紅，拍着桌子指着我：“你小子別那麼囂張，給我小心點。”我第一次聽到有人這樣威脅上司，當時有點楞住了，我見過開會爭吵，自己在以前公司開會也爭吵，那是就方案發生爭吵，吵到最厲害也不過甩門而去，但這樣恐嚇上司，還是第一次見到。我在這種情況下反而很冷靜，沒有和馬副總爭吵。難怪公司有主管向自己反映，有的員工在公司敢用榔頭指着主管的頭：“你敢罰我款，小心我敲爆你的頭。”一個副總連最基本的職場倫理都不懂，下面的員工怎麼會懂職場倫理？
公司投影儀被盜之後，我要求行政人資部對員工拿行李外出，要主動出示給保安檢查，我自己出廠門也一樣接受檢查，我特別囑咐子寒不能檢查客戶的包。子寒告知了保安隊長，但有一天客戶過來，銷售工程師陪客戶出廠門，保安竟然要檢查客戶的包，銷售工程師對保安說這是客戶，保安說：“客戶也一樣要檢查。”
客戶很生氣，銷售工程師爲了在客戶面前表現一下，不停的指責“他們”（行政人資部）管理如何如何差。中午下班時，銷售工程師特地把這件事拿出來炫耀一翻，證明他處理老到，剛好我也在旁邊聽到了。我馬上責令子寒親自打電話給客戶道歉，表示之後不會發生這種事，然後再調查是怎麼一回事。子寒調查之後是來了一個新保安，保安隊長失職，未培訓到位所致，但據當時保安反映，銷售工程師不停在客戶面前貶低公司保安管理如何如何差勁，這與我聽到銷售工程師炫耀的情況吻合。
第二天開會時，馬副總語氣咄咄逼人，就這個問題不停地指責行政人資部，要子寒好好管教一下下面這些保安，又表示他們部門是多麼多麼努力才挽影響，意思是你看你們行政人資部多麼無能，我下面的人多麼厲害。子寒一聲不吭，我聽到後表示：這件事我昨天瞭解清楚了，行政人資部保安查客戶的包，第一錯在先，必須處罰;第二我們剛聽了餘世維的課，《管理者常犯的11個毛病》裡面，有一個毛病就是在客戶面前分你們、我們、他們，銷售工程師自認爲在客戶面前貶得“他們”行政人資部一塌糊塗以顯得自己多麼厲害。在客戶面前，只有一個“我們”臻河，而沒有“你們”、“我們”和“他們”的臻河，不要把LIJ撇開來指責，我們是一個整體！出現這種事，陪同人員應該先主動向客戶道歉，表示“我們”沒做好，然後趕快通知行政人資經理，而不是你們廠區的人在那邊通過罵“他們”行政人資部來彰顯自己，在客戶的眼中，只有一個“我們臻河”，沒有“你們廠區”和“他們LIJ”。行政人資部處理完畢後，你們部門也要進行自我反省。”
看得出來，馬副總聽了非常的不舒服。
在馬副總的影響下，工廠總監也是非常狂妄，有一次總監要將一個車間幾條生產線，搬到另外一個車間去，他給我打了聲招呼，我沒有馬上同意他的方案，認爲搬車間涉及到工藝流程，比較重要，要在會議上提出大家商議一下，等我在會議上提起這件事時，總監說我們已經開始搬了，我有點生氣：“這種事情比較重要，即使我自己想搬也會拿到會議上來議一下，怎麼可以隨便說搬就搬呢？”
“我不是已經向你彙報了嗎？”
“但是我沒有同意呀！”
總監說：“你當時答應了”
“我只不過當時回了一句可以考慮，但需要在會議上讓大家商議一下。”
總監馬上表示：“行，那以後我跟你說的話全部用錄音機錄下來，或者全部用書面的形式簽字確認。”
我自信記憶力非常好，就算是當時兩個人出現口誤或沒聽清，退一萬步，就算上司是錯的，也用不着以後拿錄音機錄下上司的話吧？實在是太荒唐了。
我後來聽到總監爭辯時，急得火冒三丈口不擇言說的一句話才聽明白：“我是和老闆打過招呼的。”有了老闆的聖諭，難怪我總監擅自行動。
我馬上回應：“請你注意，我纔是你的直接上司，我沒有同意，和老闆打過招呼也沒用。”我明白總監的心理：我是老闆親自招來的，我比你來的還早，你憑什麼管我呀！
再加上馬副總經常支持他，更是肆無忌憚，我知道，當時不把這個囂張總監砍掉，在工廠什麼工作都推行不下去，砍了總監，缺少一唱一和的搭襠，馬副總就會收斂一些。要不然工廠和銷售公司根本不可能混爲一談，各幹各的。這個總監被辭退後，對馬副總情緒打擊很大，他以辭職來試探老闆的態度，看看自己在老闆心中有多少位置，但老闆當時勸阻了馬副總，馬副總於是認爲自己在老闆心中還是有足夠的份量，可以與我這個總經理較勁一翻。
我和馬副總的第二次大沖突是寫
培訓心得，我要求每個人必須寫培訓心得，沒寫的培訓時要在後面罰站半小時，我也主動寫。第二次，我發現，其他的人都交了，馬副總沒交，在培訓完後，我說：“還有些人也許忙沒交心得，但下週必須交上來，否則按規定得站在後面半小時。”我想給馬副總一個臺階下。可是馬副總根本不領情，第二週，我翻閱了一下，發現馬副總還是沒交，我再想給他一個臺階：還有誰沒交，主動一點。如果馬副總善於自嘲：我這周忘記了，我明天就交上來。我就好給他一個臺階下，可馬副總依舊沒動，結果行政人資部點名了，最後點到只有馬副總沒交，我過去輕聲提醒馬副總：“副總，遵守規定，到後面站一會吧！”
馬副總把桌子一拍：“憑什麼要寫，你說要寫就寫呀？我就不寫，你能把我怎麼樣？”
已經僵持在哪兒，我不會在衆多人面前和他吵，那樣只會讓下屬看笑話，於是打電話給臻總，叫臻總帶他出去，第二天，臻總找到我：“你是把他逼到了極限！”
“我已經給他臺階下，可他不懂下。”
“他認爲你是針對他的。”
“在大家都沒寫培訓心得時，我規定沒寫要罰站，事前我不知道誰會寫誰不會寫，怎麼是針對他呢？而且，每次規定，我都能以身作則，其他人都能完成，就他不寫，說白了，他的特權思想在作怪。”
“他認爲你不能用口頭命令代表規章制度，如果是規定，要先制訂出來，經過大家討論再實施。”
“企業現在不規範的時候，很多規章制度不健全，這時就是個人治的企業，還沒有到達法治的時候，有時工作中大家都方向模糊的時候，上司會根據他豐富的經驗來判斷，上司的指令這時就是制度，就必須遵守執行，爲什麼一般的工作職責中都有一句‘執行上司安排的其他任務’，聯想公司總裁柳傳志曾經就規定，開會遲到必須站着開會，他就能說到做到，在人治走向法治的企業，在制度還沒制訂出來之前，上司的指令就等同於制度，如果上司任何一個指令都需要大家去討論一翻，我們就一天到晚泡在會議室，不用去做事了。”
“副總說培訓心得一週寫一次，頻率太高了。”
“頻率太高也不能成爲不寫的理由，因爲大家都能做到，他就能做到，而且如果認爲頻率太高，也要事前將意見提出來，而不是做事後諸葛亮，在執行做不到的時候才提反對意見。會議上就一團和氣什麼意見都不說，執行時就滿嘴牢騷抱怨，這樣什麼決策都會執行不下去。”
這件事最終不了了之，但下面的話很快就傳開了：“殷總的規定只能針對一般的管理人員，殷總拿馬副總沒任何辦法。”
這件事過後一週，我發現下面風氣有點不對，除了加工部王興國，其他的車間主管又和以前一樣，管不住下面的員工。我非常清楚，一個企業的高層就是核心，當一家公司高層會議總喜歡扯皮時，會把風氣傳給中基層，中基層開會也會變得扯皮;當一家公司高層自律時，同樣也會把好風氣傳給下面，高層和中基層就像同心圓的內圓和外圓，當內圓是什麼文化時，傳到同心圓的外圓就會將這種文化放大。越小的企業，這種文化放大傳遞的速度越快。我在之後的工作中經常發現，當兩個部門經理當衆在下屬面前吵上幾架，這兩個部門的主管、領班很快就會學樣來吵架。
我和馬副總的第三次衝突也是在一個會議上，那天臻總來參加會議，不知怎麼，老闆和馬副總突然發生爭執，談到原來章承楚和老吳的離開，老闆說是馬副總逼走他們的，馬副總說是老闆的原因，兩人爭吵起來，馬副總突然一邊說着一邊用力敲着桌子，我看到越來越不像話了，就制止馬副總：“副總，爭歸爭，不要敲桌子。”馬副總馬上將一腔怒火轉到我頭上，猛拍一下桌子：“我警告你，你小子別這麼囂張。”
上回馬副總威脅自己，老闆不在沒看到，這回當着老闆的面威脅自己，我這次可沒有客氣：“副總，你在會議上已經是第二次這樣公開恐嚇我了，第一次我沒和你計較，我是你的直屬上司，這裡是企業，不是黑社會，難怪公司老是發生下屬拿着榔頭威脅恐嚇上司的事件，這跟你的這種作風是有非常密切的關係的，包括上次培訓心得的事，加上今天這件事，你必須給我公開道歉，你自己看着辦吧。”雖然我沒拍桌子，但語氣是從來沒有過的嚴厲。
會議開不下去了，散會後，老闆和老闆娘看到我第一次生這麼大的氣，問題比較嚴重，就把馬副總留下，要和他談談。
我可是一肚子怒氣：幾次我都忍讓着你，雖然年齡比你小，但我是你的直接上司，就工作問題，你可以和我爭可以吵，但絕不可以威脅恐嚇上司，這跟外面的那種流氓地痞無賴行徑有什麼區別，一個公司的高層，居然是如此的職業素養，太混賬了，臻河以前這種灰色企業文化，和馬副總這種劣質的職業素養有非常大的關係。我打定主意，如果此次馬副總不認錯，不管有多大阻力都要炒掉他。
過了兩個小時，老闆叫我進辦公室，一進門坐下，老闆就對我說：“殷總，以後你在說話溝通上要注意點，你有時說話不給人留情面。”
我有點莫名其妙：今天大家都看到了馬副總有問題，怎麼一進門就批評起我來了。我很奇怪：“我怎麼了？”
馬副總：“你說話不算數。”
我有點糊塗：“說清楚點，哪裡說話不算數。”
馬副總說：“比如上次培訓，跟單主管江麗麗有次因爲同學來了，向你請假，結果你還在培訓中還批評說‘學習培訓更重要，同學來了可以安排在週末，別一點小事情就來請假’，你既然準了假，爲什麼又在晚上培訓公開批評人家？弄得人家江麗麗非常不開心，還有平時說話直來直去，一點都不考慮別人感受。”
原來就這點事？難怪臻總經常和我說馬副總的溝通能力很強，只有我和行政人資部子寒看懂了馬副總的溝通能力到底是什麼，馬副總經常會避重就輕，當你談論這個問題時，他會東拉西扯扯到別的事上去，一些直線思維，考慮問題不嚴謹周密的人就會跟着他的思維走，最終下來就被和稀泥和掉了，而問題呢，根本沒解決，最後你也忘記了一開始跟他在談什麼問題，馬副總就具備這方面的‘溝通能力’，用武林術語就叫“幹坤大挪移”，臻總居然說他溝通能力強，看來臻總經常這樣被他牽着鼻子走，難怪每次只要有臻總和馬副總兩人蔘加的會，我經常難以控制會議進程。本來今天是處理馬副總開會威脅我的事，但直線思維的臻總、老闆娘經過兩個小時和馬副總的這種“溝通”，肯定把臻總的思維挪到別的空間去了。
臻總從一次坐車就發現林總是個直線思維的人，一次臻總等人去參加培訓，在公路上，他光看前面不看兩邊，一直開，過了都不知道，臻總在後面另一部車上，眼睜睜看着他們的車飛馳而過。而馬副總坐車則是隻看兩邊的風景，不看目標的人，也是一次我和馬副總出差打的士回來，我太累了就睡着了，馬副總光
顧着看高速公路兩邊的風景，居然不看路標，結果走過頭都不知道。臻總就是一個純直線思維的人，而馬副總是個純橫向思維的人，純直線思維的人碰到純橫向思維的人，那是最容易扯開話題的。
我是個空間思維和邏輯思維非常發達的人，具有相當的T型思維能力，發散思維與收斂思維皆備，別人很難影響我的思維，這次想避開矛盾，門都沒有。以前在會議上馬副總時不時會講出一套歪理，而且論據充分、邏輯嚴謹，加上和那總監一唱一和，可是弄得太離譜時就會被我駁斥得體無完膚，我經常發現他的前提假設就是錯的，其價值體系、理論根基就有問題，一般的人乍一聽，覺得他講的非常有道理，可是會思考的人細細一品味，發現皆是謬論，經不起推敲。
不過，當時我在氣頭上，我沒好氣地回答：“如果我說話要考慮每個人的心理感受，那我說一句話都要思考十幾分鍾，每個人的心理狀況都分析一遍再說出來，這不可能，我說的話不可能讓所有的人滿意，我不是心理諮詢師或治療師，如果一個管理人員一兩句話說得不好心理就承受不了，他不配做管理人員。”
老闆娘也插話道：“殷總，你有時說話就是應該注意點，生產部的員工犯錯，你要怎麼處罰，你處罰她就是了，你上次開員工早會，爲什麼扯到我和老闆的身上？”我明白，這是上次開員工大會批評她的同學，提到了老闆娘，可能導致老闆娘認爲是針對她。
我當時心裡就很有氣，所以針鋒相對，臻總可能聽了有點不舒服：“殷總，有則改之，無則加勉嘛。”
我不想跟他們扯這麼遠：“今天的問題是副總兩次公開威脅恐嚇我的問題，你們不要把這個問題扯到別的上面去，而且，一個人要做事，不可能一點點小錯都不犯，不要拿我這些小小的錯誤來掩飾自己的大錯誤，這辦不到。”
三個人一齊來指責我，我越想越激動：今天馬副總犯這麼大的錯，怎麼變成了我的批判會呢？老闆和老闆娘是不是吃錯藥了？怎麼會偏袒錯的一方呢？
我非常生氣，不想和他們辯論了：“我不想再和你們爭吵下去了，副總必須就這幾件事向我道歉，你們自己看着辦吧！”我說完，拿起筆記本就走了。
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我這一次就中了馬副總的招，本來今天這件事完全是馬副總的錯，但馬副總太瞭解林總和老闆娘的性格了，於是使用“幹坤大挪移”轉移話題變成指責我的不是後，我生起氣來，在氣頭上自然對臻總和老闆娘沒什麼好話說，因而針鋒相對，結果最後反導致老闆和老闆娘對我產生成見，我後來感覺，雖然這一次我態度強硬，老闆最後還是站在我這邊，但心裡已經對我開始有偏見了。
之後我冷靜想想：薑就是老的辣，馬副總太瞭解臻總的性格了，臻總對他做事不滿意，但就是不炒掉他，但一些會做事的人卻與馬副總有矛盾的，就被逼走了，比如像章承楚這樣的，說明馬副總在心術這一方面是有點造詣的，難怪臻總經常說他會做人，溝通能力強。自己是直性子容易被激怒的弱點，今天真的被對方利用到了，如果臻總很明智懂這一點的話，就很容易處理，偏偏臻總又不是那種很明智的人。我之後特別留意自己的下屬有沒有這樣一類人，一旦有那種只會做人，不會做事的，他毫不猶豫就炒掉。臻總之後也經常勸我要圓滑一些，我可不聽，我就是這個性格。
我在多年的工作中發現，自己雖然個性較強，但很多人還是喜歡這種直言直語、不記仇、敢負責任的性格，圓滑虛僞的人可以蒙敝別人一時，但相處一久，難以深交;而直率真誠的人，也許一開始認識時容易出現矛盾，但相處一久，卻容易深交。如果我失去了這種個性和銳氣，那麼我將來肯定被職場淘汰。對於只會做人而不做事的人，我一向瞧不起，這種人適合在官場，不適合在企業。不過，我經過在大通和永恩的磨鍊，傲氣倒磨掉了，傲骨卻產生了，以前我眼神中經常透露一種傲氣，但現在眼神中更多的是平和，不服輸的性格表面上已經看不出了，但卻刻在骨子裡。
臻總當時看到我生這麼大氣，中午把我和馬副總一起拉出去，到一個餐廳，臻總說：“我今天一開始也是批評副總的，後來副總談到你的工作方法存在問題，我只是想提醒你一下，沒想到你一下子反應這麼激烈。”經過臻總一番勸解安慰，我當時的火氣算是消下去了。
這就是馬副總聰明的地方，先私下認錯，再轉移話題，從農村包圍城市進而攻擊別人，以退爲進，這招屢用不爽。但聰明的臻總就是發現不了。
這件事之後，一會兒聽臻總說馬副總想辭職，後來臻總又要馬副總向我道歉，後來臻總又對我說馬副總是走是留由我來決定。我搞不明白，一兩週的時間，老闆怎麼變化得這麼快，前些天三個人還在一起指責自己，現在又說馬副總是走是留由我來決定，臻總是不是頭腦發熱？怎麼這麼善變？
後來我才明白，這段時間，臻總看了餘世維的《管理者常犯的11個毛病》，看完後，臻總對我說，以前他不懂，憑直覺覺得副總就是有問題，但總不知道他的問題在哪裡，看完餘世維的課程後，臻總說這個課程簡直就是針對馬副總而設計的，這裡面講的管理人員的11個毛病，副總沒有一條不犯，而且在公司裡面表現得比誰都明顯突出，看來他的確不太適合做一個管理人員。而且，前段時間，我買了十幾本《中國私企內幕》的書給公司主管以上人員學習，裡面講了一個叫徐剛的職業經理人在溫州一傢俬企變革的經歷，徐剛花了一年半時間變革成功，拯救了這個瀕死的企業，但最終卻落到被掃地出門的結局，很多人看了都覺得這家企業簡直就是臻河的翻版，甚至可以一一對號入座，特別是馬副總和溫州那家公司的副總張爲民簡直太像了，老闆看了這本書，可能也有所觸動吧！
早知道這樣，老子就懶得和你們爭了，讓你們聽課去吧。之後，我儘量少和臻總髮生爭執，我發現，和林總爭執只會將問題搞僵，他一死要面子二好勝心強，他當時非得要贏不可，和他爭執，只會讓他的大腦加速往非理性方向發展。
臻總讓我決定是炒掉馬副總還是留下他，我也不想把事做絕，如果馬副總轉變態度，能幫上自己點忙那是最好了，畢竟他還是有點技術理論的，而且，哪怕這個人經常講歪理，有一個對手也可以減少自己將來犯錯的機會，退一萬步，就是他什麼也幫不到自己，別搗亂就行，因爲高層的變動不利於軍心穩定。
我對臻總說：“即使上司罵他，他都不能去威脅恐嚇上司，這點最要不得，與上司不是不可以爭，但要就事論事，如果他以後能以身作則，我技術上又不懂，他對我應該是有幫助的，給他兩個月時間再看看吧，如果他思想態度上轉變了，多個幫手總比多個怨家好。”
中旬，馬副總在培訓上做了自我檢討，向我道了歉，也交了培訓心得，臻總也在上面做了講話，我也就順勢下坡說了些“全世界無產階段聯合起來，共同創造美好的共產主義明天”之類的話。
（本章完）