???未來二元經濟情勢下，企業該如何定位呢？追求跨國的格局？
未來真正形成了所謂夠格局的跨國企業有沒有一家？非常少！
我們沒有大規模的，大格局的國際化，能否搞點小打小鬧呢？比如像TCL一樣，或者像臺灣明基一樣也來國際化。
TCL認爲要利用中國的廉價勞動力配合國外的品牌和技術進行國際化。聽起來很有道理，明基也是一樣，也希望透過利用中國的廉價勞動力配合國外的品牌和技術國際化。明基收購了西門子的移動業務，TCL收購了湯姆遜，不久之後國際化業務轟然倒臺了。明基、TCL已經嘗受到國際化的苦，配上中國廉價勞動力和貼上國外品牌就成功嗎？
中國廉價勞動力有用嗎？大家可能知道淮海路的HM的時裝店和南京西路行的ZARA，國際巨星設計的衣服也不過幾百塊一件。一般的衣服幾十塊、幾百塊。人家賣的衣服比我們衣服賣得還便宜，還是國際品牌，名家設計，你憑什麼。
看了這兩家之後，你發現廉價勞動力有時候就是一個錯誤的觀念。ZARA和HM這兩家店，一年兩千款衣服，一個禮拜全店更新一次，這是爲什麼這兩家店開幕的時候，幾乎可以說是萬人空巷搶購衣服，這兩家時裝店進入中國，當時還引發了陳非常關於這方面的一些深思。
這或許與我們中華文化所孕育的僵化思維依然在企業角色上扮演了重大的角色。上海市的道路和香港相比哪一個道路比較寬？當然是上海。上海這麼多的高架。香港的道路都很窄，不但路窄，車速非常快。爲什麼上海塞車而香港不塞車呢？我們一碰到塞車的問題，首先想到的是幹嘛，建高架、建環路。以北京爲例，這個環路越建越多，建三環、四環、七環、八環，建了十二環把上海也圈進去了，這個環路是最低的效率，爲什麼搞這些？僵化思想。碰到交通堵塞就拓寬馬路，難道沒有想到要換個思路嗎。沒有想到香港之所以不塞車不是因爲道路寬是因爲軟件管理好。
企業要具備成長性發展，首先必須放棄這些僵化的思維。
未來大部分人的產業基本上都有三個特點，第一個特色是傳統產業。(鄉)$(村)$(小)$(說)$(網)高速首發！第二個特色，產品同質性高，第三個特色，技術壁壘不高。除了少數幾家工廠之外，大多數工廠可以併入這三條。
怎麼辦？傳統產業，產品同質性高，幾乎沒有技術壁壘，怎麼辦？辦法，基本歸納爲兩個，第一個品牌戰略，一定要打出品牌才能突破這個這個困境。第二，技術壁壘不高就一定技術創新，提升技術水平，才能突破困境。江浙兩省，戰略指導思想基本上就是兩個，一個是品牌戰略，第二個，自主創新。品牌略不是不重要，自主創新不是不重要，都很重要，問題是怎麼做？你只要搞技術創新，只要搞品牌戰略，下面一句話就是基本上很難成功。
中國紡織行業、服裝行業少嗎？我們的紡織行業哪一個不是機械化工廠。尤其是江浙也帶，個個是“三化”工廠，資本化、電子化、科技化。瑞典的HM進來以後，以及西班牙ZARA進來以後基本是席捲上海，它們沒有進來之前你聽過這個品牌嗎？不知道。你知道西班牙的紡織業比中國落後很多，很多工廠是媽媽那時候的工廠，腳踩的縫紉機，一個沒有聽過得ZARA品牌，一個產業沒有升級的落後紡織行業，人家憑什麼超日趕美席捲全球。瑞典的HM一樣，憑什麼？
中國第一大品牌李寧03年之前雄踞中國榜首，國際化之後，隨着耐克、阿迪達斯的步步緊逼，李寧公司節節敗退。爲什麼？耐克有品牌嗎？當然有。
耐克的本身自己是不怎麼生產的，它主要爲虛擬經營，全部都是國內代來生產，給越南人生產，爲什麼它有品牌？這一切的話題導出一個很有趣的結果，就是中國的投資營商環境隨着腐敗以及國際化是逐漸惡化。
惡化的投資環境之下，你所選擇的行業，基本上都是潛力有限。你就很難做到成長，加上國際化現實情況，大量跨國企業進入中國，通過產業資本、金融資本逐漸席捲中國。最後，隨着匯率不斷上升，你慢慢失血而死，你發現產業資本和金融資本就像兩隻飛在天空的大禿鷹隨時看着你們，飛下來把你們吃掉，你不賺錢，它會賺錢嗎？
你不賺錢，它們就可以賺錢，未來中國的製造業除了少數幾家像華爲之外，大部分的中國製造業還在“硬一元”上面打轉，就是硬的一塊錢。國際巨頭都在向“軟三元”軟的三塊錢。
從物流生產銷售渠道形成一個國際化的產業鏈。國內的製造業只是生產，國際化的公司通過產業鏈整合開始向“軟三元”進步，即使你再拼命，你最多是一塊錢，國際跨國公司是三塊錢。這是他們所謂的國際整合。他們向“軟三元”要利潤，我們向硬一元要利潤，一旦你們被產業資本、金融資本吃掉之後將被併入到國際產業整合中去，由他們享受利潤。
中國企業守不住也走不出去，其原因就是我們的思想太僵化。
國人的慣性思維是非常僵化的，我們碰到A的情況，我們一定選擇E，而不曉得C纔是最好的答案，當你看到手機的市場最具有成長性的市長是中低端市場，你下一步就會直接切入中低端市場，所以你會失敗。但是事實上未來手機產業95%的利潤被蘋果和三星瓜分，尤以蘋果爲甚。
未來中國企業家的困境在於思想的困境，大多數人還停留在金字塔最底層的看得見的東西的階段，叫做資金、技術、人才的階段。或者金字塔的中層、科技含量、技術升級，它不是不重要，它不是未來的重要，真正帶你成長，像耐克一樣、檀木匠一樣，是金字塔的最頂端，你給你的產品賦予了什麼精神。
你賦予精神之後你的品牌纔有基礎，原來整個金字塔的結構它給予我們企業家的真正意義在於最頂端叫做品牌，但是品牌的內涵是這種產品的精神。
這是我們中國企業家普遍缺乏的。我們還在中間跟底層搞差異化競爭。怎麼做差異化呢？就在資金、技術、人才最底層搞差異化，或在中層科技方面做差異化，這不是不重要，但是不需要把差異化理念提到最頂層，未來日本日產跟日本索尼是在最頂層開始做差異化。他們不在做下面兩層，他許多做太大宣傳和技術問題，技術不是不重要，很重要，而是你在最頂層賦予了產品什麼精神。
這把梳子有精神嗎？只有一個功能，還不是好的功能，只能給我梳梳頭。潮州的瓷器、陶器美觀，有精神嗎？沒有。我們中國的服裝呢，精神在哪裡？你有便宜的服裝，中間美觀是有的。你賦予了什麼精神。
看看HM，人家賦予什麼精神，你去看就知道，那是名家設計的品牌，打的什麼，什麼是它的精神，“窮人的時尚”衣服就是它的精神。Zara不是嗎，HM不是嗎？窮人的時尚用品就是精神。爲什麼這個這麼重要，因爲當一個經濟越來越發達的時候，逐漸形成M的時候，前面是一羣人，其他人越來越貧窮，Zara跟MH就是看着這些人，你們也需要時尚的是吧，它就走窮人的時尚，那就是它們最頂層的精神所在。
但是精神的建立是需要支撐基礎的！
而這兩家公司能擁有獨特的“精神”都是建立在了國際產業鏈整合的基礎上，Zara80%的產品都在歐洲生產，HM全球採購，成本不可能低，尤其Zara在美國生產，成本不可能低，爲什麼它賣的衣服這麼便宜，就是這些公司已經完成了國際的產業鏈整合。
它不需要靠廉價勞動力取得利潤，它放棄硬利潤，向誰取利潤，向“軟三元”要利潤。也就是進貨到物流、到生產、到銷售，整個環境的高效整合。
從設計，到生產，到大貨艙、小貨艙，到物流，一直到銷售，有好多個關口。它們用最現代化的資訊系統使得從設計到生產的流程降到最低。生產到物流的流程降到最低。大貨艙到小貨艙的流程降到最低，小貨艙到分店流程降到最低。就是從設計、生產、物流、銷售的中間環節用最現代化的資訊系統壓縮爲零，增加速度。這是所謂國際產業鏈整合。
處於整個國際產業利潤高端的6包括：產品設計，原料採購，倉儲運輸，訂單處理，批發經營，終端零售；1就是處於利潤最低端的生產製造；我們之前一直自豪的說，中國人最勤勞，最聰明，中國是製造業大國，我們有成本優勢；但是仔細想下來就會發現，勤勞是因爲無效率；聰明的民族是不會把自己定位在產業鏈額最低端的了；同樣製造業大國不成立，因爲我們只是給被人代工，從而賺可憐的血汗錢；我們沒有成本優勢，因爲製造成本並沒有佔到整個產品價值的相當大部分，即使歐美的製造成本高，但這部分可以在其他的6中輕鬆找到。
未來擺在我們面前的嚴峻問題就是產業鏈的升級，雖然非常困難，但這是唯一出路；歐美企業把消耗原材料大，高污染，低附加值的部分放到中國，自己卻可以輕鬆獲利，對國家的環境，能源等沒有影響。
只有真正打通6+1的產業鏈，不再簡單的被迫去做單純的製造，才能在未來二元經濟中真正走下去！