波音如今算是四面出擊，呈進攻之勢，有些“招數”甚至與被普遍認同的理念和做法相悖，但他們不管不顧，先買下來再說理念問題。
做這一切就是爲了應付老對手空客，龐巴迪C系列在進入空客產品譜系後，變化立現，從併購完成到現在，飛機還沒造出來呢，A220就獲得了超過50架訂單，都快趕上龐巴迪C系列時代的三年訂單總數。
而隨着達美這家大客戶的介入，訂單總數突破100恐怕要不了多久。
空客一面接單，一面稱將利用飛機現有的結構冗餘、系統冗餘和燃料容量等條件，對A220作重大改進，計劃到2020年下半年完成，屆時A220-100和A220-300的最大起飛重量（MTOW）都將增加2268kg，航程均增加830km，兩型機的最大航程將分別升至6300km和6200km。
由此，在從100到160座級的支線飛機領域，A220形成了全面的優勢，勢必使原本就很優秀的C系列飛機受到更多的客戶青睞，贏得更大的市場份額。
眼下的空客，似乎順風順水，但有個問題卻是誰都不能忽視的，就是在遙遠彼岸即將崛起的對手——ARJ21。
當今，世界民機研製生產的格局正在發生巨大而深刻的變革，看看波音的出招、空客的作派，想想三菱重工的動作，前兩者各自都擴充了自己的客機產品序列，形成了從支線到幹線的全覆蓋；
而後者則意味着，一個實力顯著增強的支線飛機提供商——日本MHI，也是ARJ21項目的有力競爭者；當然，還有北極熊振興民機業的雄心與實務操作。
由此，一個世界支線的新格局已經呼之欲出了，這個新格局就是“兩強+三新”，兩強分別是美（波音）與歐（空客）；三新就是俄、中、日。
經歷上世紀90年代的市場競爭，福克，道尼爾等逐步退出了支線飛機市場，巴航工業和龐巴迪憑藉噴氣支線飛機展露頭角，在20餘年間成長爲支線飛機的兩位霸主。
但如今，時過境遷，巴航工業和龐巴迪的支線業務竟分別被更大的霸主——波音和空客吃掉，而Z國、北極熊和RB在21世紀初進入到支線飛機市場，悄然間，在世界的東方正長出一個支線“新極”。
這也跟支線飛機的市場主體也在東方興起有關，亞太地區航空公司在未來20年裡，對150座以下支線飛機的需求將達到3000多架，佔全球總需求1.05萬架的三分之一。
在需求的牽引下，Z國的ARJ在努力進入市場，北極熊的SSJ（蘇霍伊超級噴氣機）甚至已經交付上百架，而RB正在大力發展自己的SpaceJet系列。
其實不僅是在支線飛機領域，包括幹線機在內的整個民機制造業似乎也在朝着這個方向變。
波音空客——“兩強”更強，基本實現全譜系，無明顯短板。
而“新銳”中除三菱、維京等業務相對單一的力量外，中、俄的目標決不止於支線，而是要謀求更大、更全面的作爲。
在說到北極熊民機發展時，蘇聯時期原已投入運營的伊爾-62、圖-154、圖-204、伊爾-8696等多型民航機型，以及相對較好的航空發動機基礎，爲其創造了一定的條件。
當下的SSJ和MC21兩款機型，以及與Z國合作研製CR929寬體客機，正奏響北極熊振興民機制造業的新樂章。
SSJ100由蘇霍伊民機公司通過國際合作、按西方適航標準研製生產，蘇霍伊民機公司是在蘇霍伊設計局股份有限公司下，設立的獨立項目公司。
SSJ項目啓動更早，於2000年啓動，2008年5月首飛；2011年首架交付國內用戶；2012年獲得歐洲EASA適航認證。現有75座與95座兩個型號。
其配裝的發動機爲SaM146，由法國賽峰集團與北極熊土星航空發動機製造公司以50：50股比成立的合資公司PowerJet研製。
雖然SSJ飛機在近兩年發生了兩起空難，但整體進展和表現尚好，具有較好的市場前景，佔總交付數20%的飛機已銷往國外。
啓動於2007年的新型中短程幹線客機MC-21（150-211座級）馬上就要實現首飛，並獲得一切手續交付使用。
該機由北極熊聯合航空製造集團（UAC）旗下的伊爾庫特公司製造，未來將取代本國的“圖”、“雅克”和“安”系列飛機，併力爭把一半以上產品推向國際市場。
再加上目前來看錶現不錯的ARJ21，未來的支線航空領域，肯定是一次大混戰，爲了這次大混戰的到來，達美航空必須提前做好準備，這是楊橙對巴斯蒂安的要求。
在巴斯蒂安的第一個任期內，如果能平穩解決支線航空的鬥爭，將非常有利於他的連任，在楊橙的規劃中，巴斯蒂安是他把控達美航空的關鍵紐帶。
聊完了正事，楊橙笑了笑緩和了下氣氛，問道，“最近我聽說有財經媒體對你大肆褒獎？”
巴斯蒂安無奈道，“這絕對不是我花錢找人寫的文章。”
楊橙大笑，“哈~我知道，我覺得寫的很好，達美航空這兩年的發展確實超乎預期，無論是大股東還是股民都很滿意，這是你這個CEO的功勞，沒什麼不好意思承認的。”
沒等他接話，楊橙又道，“不過未來兩年的利潤肯定要下滑，你要做好心理準備。”
巴斯蒂安鄭重道，“我知道boss，目前油價回暖，勢必會衝擊我們的財報，不過我有信心壓美航一頭。”
楊橙意外道，“怎麼說？”
“前段時間的一次業內聚會上，美航CEO帕克說了一番話，他認爲美國航空業的上一輪兼併重組徹底改變了行業的競爭環境，美航再也不會陷入經營虧損的境地。
而且他樂觀的表示，美航利潤同比的大幅下降，完全是因爲燃油價格的快速上漲以及人力成本的上升。
這固然是事實，但完全歸結於油價我覺得不妥，更多的還是他們管理層的問題。
仔細研究一下他們的財報，就不難發現，美航利潤驟降主要是由於收入的增速落後於競爭對手，而在成本方面的增長三大航基本持平。
達美航空與美聯航的收入增長主要來源於高端產品、企業客戶以及提升票價水平，進而較大程度覆蓋燃油成本的上升，相比之下，美航在這一方面的能力有所欠缺。
按照帕克的說法，美航在這方面的落後主要受技術限制。
但美航與全美航空的正式合併開始於2013年，晚於達美航空、美聯航的合併，因此美航近年來更多的精力和資源投入到整合有關工作中，而在IT系統方面的投入有限。
因此，美航缺乏像達美和美聯航那般高效的渠道，無法有效的將高端產品推薦給旅客。
目前，美航和全美的整合工作已經進入到最後階段，其IT系統的合併已經完成，所有航空器、飛行員及空乘已經整合到了統一的調度平臺，完成了對旗下邁阿密、達拉斯和芝加哥三個基地的融資工作。
隨着整合工作的完成，美航將加大對於數字化轉型的投資，這將大大改善高端產品的銷售，進而提升輔營收入水平。
在油價走高的大環境下，通過產品細分、增加對企業客戶的重視和提高票價水平來保證利潤，這幾乎是我們三大航空公司的共識，三家公司都認爲高端產品收入和企業客戶需求將持續上漲。
儘管美航目前的輔營收入並沒有取得顯著增長，但從其局部的產品分銷來看，其高端產品也有巨大需求，這也是此後美航利潤提升的主要策略之一。”
楊橙聽完後點了點頭，“說的沒錯，美航的資源整合效率太低，耽誤了發展，在這一步已經慢於我們和美聯航，以後再想追趕就難了。”
巴斯蒂安也說，“這是對的，與整體營收上的差異對應的是，美航、達美航空、美聯航在相同市場上的表現各異。
收入結構上，我們三大航空公司均以客運收入爲主，國內市場佔總體收入的絕大部分，第二大市場爲大西洋地區，三大航中，美航的拉丁美洲收入佔整體收入的比例最高。
但如今，阿根廷經濟形勢嚴峻、巴西ZZ存在風險，墨西哥收入環境較差，導致三大航在拉丁美洲市場的單位收入均有不同程度的下跌，而在四大市場中，美航在這一市場的座位運力增長率最高，這也就意味着美航受到的影響最深，更進一步影響了他們的整體營收。”