目前，公益慈善在中國備受關注，對於民營企業在這方面所做的工作，社會上有很多誤解。我認爲從中國目前的市場經濟發展程度和成長階段來看，中國的民營企業、富人或者說是財富創造者在這件事情上做得相當不錯，但是以後還應該做得更好。
巴比晚宴
我說民營企業在公益慈善方面做得相當不錯是有根據的。第一，在目前中國法律制度、特別是稅收制度還不健全的情況下，私人捐款在去年已經超過了公部門包括國企的捐款。民營企業解決了70%的就業，上繳了國家50%的稅收，但只佔用了30%的公共資源。國企佔了70%的公共資源，才解決了不到30%的就業，也才繳了一半的稅，盈利部分還只上繳15%給政府，可是它的捐款遠沒有民營企業多。
第二，中國的民營企業纔是第一代，我和王石等人去全世界考察很多公益基金，發現我們做得確實相當不錯。西方市場經濟發展短的有幾十年、上百年，長的都已經幾百年了。比如美國，和它市場經濟最初30年來比，我們做得要好很多。比如洛克菲勒基金會做得非常好，可是他們家那個基金會是到第一代快結束、第二代纔開始設立的。我們現在是一代還在奮鬥着呢，已經開始捐錢了。這幾年我們從公司到個人都在做慈善和公益，所以我們覺悟得不晚，動手也不晚。再和比爾·蓋茨比，他1970年辦公司，辦基金會是20年以後的事情。萬通創建第15年就辦了基金會，也比他起步早。巴菲特從賺錢到他決定全部捐出去是30多年以後的事情，而我們的民營企業家沒有哪個人是賺錢30年後纔想起捐錢的，更何況在美國有50％的遺產稅在前頭等着，他們大規模捐給個人的私募慈善基金，在利益上並不吃虧。
關於裸捐，除了陳光標不斷號召提倡外，在社會上響應者似乎並不多。巴菲特和比爾·蓋茨曾經來中國請一些企業家吃飯，我也參加了，當時聽兩位先生講話，有幾點印象深刻。
比爾·蓋茨強調捐款和慈善不應該影響自己的正常生活，比如我們每天能吃到肉，不能爲了幫助別人，自己不吃肉，就吃剩菜。作爲正常人來說，應該是在保障自己正常生活的前提下同時幫助別人。所謂捨己爲人，是發生在極少數情況下，比如你跳下水救人，自己卻犧牲了，但那些人當時都沒有想死的。在公益慈善當中，多數情況下不應一味提倡捨己助人，而應該是護己，保護自己正常的生活、工作狀態的前提下，儘可能地用多餘的能力、時間和金錢幫助別人。我覺得比爾·蓋茨講得很實在。
另外他和李連杰都強調慈善公益不是有錢人的專利，是大家都要做的事情。每個人幫助別人的方法不同，比如醫生免費幫人做手術，老師免費教人讀書，這裡用的都是能力；有的人能力弱一點兒，就陪伴老人，用的是時間，這也是很好的善心、義舉；有些人財務能力強一點兒，時間少一點兒，就拿出金錢來幫助別人。所以每個人都可以做慈善，這應該變成社會普遍的道德，而不應該只是跟錢有關的事情。
巴菲特就講，捐款這件事情要自願，什麼時候想明白了再弄。他說自己也是30多年後纔想明白這件事情，然後就做了。這是個人的事情，不應該強迫。
說到裸捐，娃哈哈集團宗慶後強調：企業最主要的職責是好好經營，只要你努力經營企業，那麼提供更多就業機會、賺錢後大量繳稅，這本身就是最大的善。如果你把錢都捐完了，企業沒有了，或者說企業發展的動力沒有了，你不能再掙錢，那日後再捐錢就沒可能了。還有一種觀點認爲企業捐不捐、捐多少，是個人的事情，用不着誰來教誰，你自己要捐就捐，不能拿來作爲衡量公衆道德的一個尺度。
我的觀點是：從中國近代的歷史過程和發生規律來看，有兩點特別重要，第一，不管怎麼捐、捐多少，錢不能捐給政府，要捐給社會，因爲捐政府和捐社會是不一樣的。如果我們把錢捐給社會，意味着捐給各種各樣的公益組織，錢還在民間；在美國有12萬個公益組織，中國現在只有2000個。每一個公益組織都是相對獨立的，這樣社會越來越強大，公益舞臺越來越大，政府越來越小，這是一個趨勢，符合未來公民社會、法制社會的要求。上個世紀50年代大家全部裸捐給政府了，變成了國有資產，結果經濟還是到了崩潰的邊緣。政府辦企業是沒有效率的，政府的力量越來越強大，最後領導的權力不受約束，公權力就會無限蔓延，必定禍國殃民。
第二，不應該全部捐，因爲如果在捐款過程中傷害到財富創造的能力和自由企業制度，這樣會破壞市場經濟。如果上世紀50年代只捐10%，哪怕捐給政府捐錯了，但是企業還在掙錢、競爭、發展經濟，這樣市場經濟的邏輯沒有改變，民間的創造財富的活力不會被抑制、消滅。捐款一旦變成裸捐，必然傷害自由競爭的市場經濟，傷害現代企業制度，從而使財富創造源流枯竭，經濟崩潰，最終人們得到的福利反而會減少，甚至走向絕對貧困化。
我們主張理性慈善或公益，即通過公益組織，提高公益效率，然後企業持續地理性捐款。萬通做出決定，每年上市公司捐利潤的0.5%，非上市公司捐1%，根據能力大小，高管、員工自願捐，不影響大家正常生活。
關於陳光標高調慈善的行爲，社會各界評價不一。有媒體稱之爲慈善暴力，即你在曬你的善行時，可能滅了別人的自尊。臺灣馬英九就提到，善是好事情，但是行善要照顧到接受者的觀感和尊嚴。比如一個母親，看到兒子跪在那兒跟別人要錢，你說她會不會傷心？你曬你的善等於曬了別人的窮，曬你的強等於曬了別人的弱，曬你的自尊就曬了別人的自卑，曬你的光榮就曬了別人的恥辱，這就是慈善暴力。
另外，高調慈善是不是遵守了法律？比如有人質疑陳光標到臺灣這樣發錢，是否違反了外匯管理局規定，因爲通常一個公民不可以短期帶這麼多現金過去；如果他在當地借了錢，然後回來還人民幣，這屬於逃匯行爲，需要在法律上進行解釋，但是陳光標至今沒有解釋。
還有你是不是善待員工？假如員工都沒有照顧好，對親屬的態度也過於嚴苛，你這樣去曬錢就不太近情理。如果是萬通，我爲了個人做首善，把大家工資剋扣一半，大家肯定不會支持。因爲我們相當於一個家庭、一個團體，不能傷害到最親近的人的利益。據說陳光標家裡最親近的人都得不到他的施捨，他卻去捐錢給最遠的人，這難免會讓人對他的動機產生疑慮。
當然，即使這樣，民衆還是對我們有更大的期待。我們還應當繼續進步，做得更多更好。
但是，社會和政府還是應該肯定大家、鼓勵大家繼續做社會公益和慈善。如果既不保護又不鼓勵，也不能制定出相應的免稅政策，那大家就有可能覺得委屈。西方人捐一塊錢等於只捐五毛錢，因爲可以抵稅；我們捐一塊錢等於捐一塊五，因爲我們通常是將分紅的一部分捐出去，而這部分是已經繳了稅的。所以社會應該對這些先富起來的人有積極客觀的評價和鼓勵，他們纔有動力繼續做下去；社會若再提更高的要求，他們也會積極迴應，做到善無止境，通過揚善推動社會進步。
公益組織的治理：獨立、透明與專業
在治理結構上不管私募、公募，目前都面臨三個重要問題。一是獨立性。它既不是政府的，也不應該完全依附於某一個團體、企業、個人。目前看獨立性都不夠，政府的公募基金相當於準事業單位，如紅十字會，它有財政撥款，相當於政府的一個下屬部門；政府下邊的公募公益基金大部分沒有獨立性可言。壹基金相對來說往前走了一步，但還在努力當中。私募公益基金大多是個人、企業捐款，它的獨立性就是怎樣和企業的經營不要糾扯，這在目前是一個挑戰。如果不獨立，治理上就會出現問題。比如有一次電視臺做節目過程中，我問一個企業公益基金的理事長，我說，你是公司的CEO，怎麼又同時兼公益基金的理事長呢？這兩件事情本身是衝突的。獨立性表現在業務上不能夠交叉，人員上要絕對獨立。
二是透明度。一定要確保善款用到對的地方。如果不透明，沒有監督，像前面講的上海紅會的人用善款大吃大喝，那別人就不會再捐款了。沒有透明度，公益基金的募款一般很難成功，這類似於上市公司，你不透明，誰敢買你股票呢？
現在萬通公益基金、騰訊公益基金、愛佑華夏基金、友成基金、壹基金等透明度都很好，年報全部上網，管理費用絕不超過10%。愛佑華夏基金做得最好，每一單都能查到捐給了哪個小孩兒，並且可以跟這個小孩兒聯繫，看到被捐的小孩兒能活下來，讓人很有成就感，這讓好事落在了實處，所以現在愛佑華夏發展很快，手術成功超過1萬例，已經成爲全球最大的兒童心臟病的救助基金。
第三是專業性。中國目前特別缺少專業人才。壹基金現在做北京師範大學壹基金公益學院，培養專門的公益人才。現在國外很多大學都開設公益類科目，有專業教授和專業研究，中國這方面剛剛開始。目前來看，政府管的公募公益基金，大量派機關幹部去做，不是好辦法，關鍵是人員不夠專業。企業的私募公益基金大量派企業人員去做，也不夠專業。這些做法使公益基金的專業化水準提高很慢，他們做項目經常東一榔頭、西一棒槌，治理水平也有限；機關派來的人容易把公益組織做成政府，就像紅十字會，企業派來的人容易把它辦成企業，什麼事情都問老闆。這同樣會導致它既不獨立，又不專業。
在治理上最大的問題是組織效率。我參加的公益組織中，治理最複雜的是阿拉善基金和壹基金。阿拉善基金有180多人蔘與，怎麼讓這麼多人的公益組織提高組織效率呢？章程委員會總在研究治理結構，希望提高組織效率。它由生態協會和企業家環保基金會兩個機構組成，後續參加生態協會的會員必須給企業家環保基金會捐10萬塊錢才能成爲會員，然後你就能夠選舉理事會，理事會再選舉理事長。這個選舉極其複雜，今年又到換屆之年，將成立一個選舉委員會，專門來處理選舉事宜。這個協會裡有將近20家臺灣企業，臺灣人特別會選舉，幫我們建立了一整套有效的選舉辦法。但是最近又碰到新問題，因爲各地發展的企業越來越多，按照海選制度，每個人都是選舉人，也可以成爲被選舉人，若按簡單的多數票當選，很容易造成拉幫結夥，各推自己的人，從而忽視整體願景和組織協調，所以需要改善。企業成員對阿拉善基金的批評有兩種，一種說應該保證大家共同參與，發展速度可以慢點兒，重點在於擴大影響；另一種說法是這樣辦事效率太低。
壹基金現在的理事長是周其仁，副理事長是王石，平時日常執行都是王石，秘書長是楊鵬，另外有九個理事，監事長是由深圳民政局派來的。從目前開會運作的情況看，壹基金的效率比阿拉善基金要高，在公募基金裡採取了很規範的治理方法。
未來基金會之間的競爭，將來自四個方面，即獨立性的競爭、透明度的競爭、專業性的競爭和組織效率的競爭。組織效率裡有一條就是募款的效率和花錢的效率，因爲你募款的速度越快，募的數量越大，你必須捐出去越快，捐的數量越大，這纔有效率。公家的公募基金募款能力很弱，花款能力很小，管理費提的比率越來越大。如果他1年能募10億，這點兒管理費不算什麼；但是如果它募不到錢，那管理費就會提取得越來越多。壹基金爲什麼敢說只有5%呢？因爲它募款能力強，募款多了，管理費比例不就小了嗎？這就是效率的比較。
怎麼樣提高募款效率？我曾經受過TNC的募款培訓。我聽到一個方法很有意思，它看着沒有效率，但實際效率非常高。西方人經常對有錢人的遺囑表示關注，中國人可能會不習慣，但是西方人可以接受，一般人要死了的時候給錢很大方；那些募款人就和有錢人討論遺囑，讓他在遺囑裡儘量將捐贈數額寫多一些。這樣看着沒有效率，因爲離人家過世還早呢！但是如果有1000個目標人，按照概率，每年總會有幾個走的，所以募款效率其實相當高，而且遺囑是立即生效的。
另外要研究花錢的效率。愛佑華夏基金的花錢效率就很高，這樣導致募款效率進一步提高，大家願意給它錢，這樣就形成良性循環。萬通公益基金也在努力做到這點，它3年前創辦，目前已成爲北京私募公益基金中的治理標杆。它的獨立性不錯，11個理事萬通公司只佔3個；在5個人組成的項目委員會中，萬通只佔1人；另外，理事長也不是萬通的人，而是全國人大環資委研究室退休的專家，他有環境保護的政策法律方面的知識背景和經歷，我以前都不認識，是別人介紹的；秘書長也不是萬通的，是獵頭公司找的哈佛肯尼迪政府學院的畢業生，以前在國際NGO做過的專業人士；在業務方面，他所做的事情跟萬通的盈利機構是絕對分開的，目前已經做了40多個生態社區，他願意做哪兒、跟誰做，都是他們來決定，我也不知道，都在網上看公開的內容。這就是獨立性，表現在人員和業務兩方面都要獨立。
另外在透明度方面，萬通公益基金的年報、日常事務都掛在網上，平時每三個月給捐款公司做彙報，年底再做一次總結。專業性方面，儘量聘請專業人才，聚焦在可度量的生態環保項目上，保證項目做到可度量，這樣每年有大量可度量的成果，比如碳減排具體減了多少噸，有一個數量化的標準。萬通公益基金履行了企業社會責任，通過公益回報了社會，同時讓萬通的價值觀跟社區、人羣、社羣之間的關係更加密切。