在柳傳志先生的倡導下，聯想系的每個公司都不斷總結提煉各自的戰術原則。例如聯想投資的戰術原則是：不和項目談戀愛，沒有非投不可的項目，不編投資手冊。聯想集團的戰術原則是：瞄着打而不是蒙着打，不在改革中犯錯誤，不做環境的犧牲品，不長本事的錢不掙，南坡北坡論，吃着碗裡的做着鍋裡的種着地裡的。聯想控股的戰術原則是：沒錢掙的事不能做，有錢掙沒錢投的事不能做，有錢掙有錢投沒人合適做的事也不能做。
大家手中的這本書，其實也是關於創業的一些戰術原則，是根據我自己所投資或親自經營的公司的成長經驗和教訓的一種總結。
3企業文化需要大力宣貫
#崑崙的侖#：柳傳志先生認爲貫徹企業文化，第一班子要統一認識，認同所要樹立的核心價值觀和方法論。第二要與業務相結合，把企業文化融入到經營之中去。第三是領導人要以身作則，以身作則不是說服別人的最好方法，而是唯一方法。
企業文化必須大力進行宣貫，否則就會變成牆上的口號流於形式。我認爲有3點比較重要：1）提出來。2）天天講。3）身體力行，獎懲分明。
提出來：必須要明確提出核心價值觀，並且分解爲易於理解和執行的幾個角度。以拉卡拉爲例，我們的每一條核心價值觀都分解爲4個方面，考覈的時候，每個方面是25分，分別打分。
天天講：講和用。創始人要以身作則，要求各級幹部，以價值觀爲標準來看問題和考覈，真正把價值觀使用起來。要經常性宣講，張貼於公司之中，體現在文字上。
身體力行：幾乎所有領導都會遇到組織溝通與傳播問題，而且全都存在費力不討好的問題。譬如，有一位領導對企業作了巨大的貢獻，但是大部分員工都不知道。在這種情況下，在設計文化執行方案時，首先要解決的就是企業領導的溝通傳播問題。
有些企業領導採用“每月一信”的方式，實現有效的溝通傳播，提升組織效能。溝通內容可以包括以下方面，並要達到相應的效果。溝通的內容包括4個方面：
A.企業及領導正在做什麼：要讓企業內部清楚企業領導在做什麼，這樣員工也就更容易配合企業領導的工作。
B.企業及領導已經做了什麼：已經取得的成就對員工的信心與期待具有很大作用。員工的信心越強、期待越高，文化執行中面對的困難也就越容易解決。
C.企業及領導是怎麼做的：方法傳播不僅僅有利於樹立領導威信，促進文化執行，更重要的是，有利於建立新的組織文化習慣。一旦文化習慣成爲企業共識，整個組織效能將會有顯著提升。
D.未來要做什麼及目標效果：使更多的人願意並知道如何追隨企業領導，共同實現組織發展目標。
軍規23
管理是一門專業
中國企業最常見的問題是小而全，我見過剛創業的公司，管理層多過員工；大而不強，主業不明，以爲一件事情成功了就無所不能，其實任何成功的橋只是成功者自己建造的，其他人是無法通過的；企業價值觀不明，把物質激勵擺在第一位，忽視團隊的個人理想，其實無法實現長遠目標，因爲企業發展都是自上而下的目標傳遞和實現的過程。讀《軍規》一書，感慨良多，尤其是從中悟到許多企業管理大師們的理念，那是他們的實踐中經歷過失敗或挫折之總結。
李栓科
中國國家地理雜誌社社長兼總編輯
微語錄
#崑崙的侖#：
沒有人生來就是管理者，管理是一門專業，需要專門學習才能掌握,不能死記硬背或生搬硬套，要去構建自己的經營思維模型，設計配套的管理工具，建立起公司的管理系統。
1管理是一門科學
#崑崙的侖#：管理是一門方法科學，學習管理目的是掌握管理原理，並據此及自己的實際情況來設計出自己的管理方法。每個公司都有其特點，生搬硬套別人的管理方法會吃大虧的。
沒有人生來就是管理者
管理是門科學，國際大公司在更換CEO時有一個非常有意思的現象—跨行業選擇，IBM歷史上非常出色的CEO郭士納就並非出身於IT行業。CEO的跨界說明，公司的經營和管理是一門科學，有規律可循，有原則需要遵守，需要專門學習才能掌握。
我認爲管理方法至少與以下三項有關：1）行業，不同的行業管理方法肯定不同，製造業實行的是計件工資，要求打造的是一種工兵文化，要求每個人都嚴格執行流程。2）公司發展階段，不同發展階段的公司管理差異也非常之大。3）企業文化，不同的企業文化的管理方法肯定是不同的。
創業最大的難題是創始人不懂管理
創業最大的問題是創始人對於管理沒有一個宏觀的概念，不知道該如何去思考管理問題。我剛開始工作就發現在學校裡學習的那些管理理論和實際工作完全是脫節的，幸虧我有一個同學被分配到聯想公司的管理部，他們當時正在抓管理，起草聯想管理大綱，我就請同學幫我把這些管理文件偷偷複製了一套，自己每天研究、琢磨什麼叫“接口”，什麼叫“流程”。此後十幾年我從部門經理到公司總經理再到創辦不同類型的公司，這本複印件給了我很多啓示，被我批註得滿是圈圈點點，2004年我再次見到柳總時，還特意把這本複印件送還給他以示感謝。
既然管理是一門科學，那是不是可以請專業人士或者職業經理人來管理公司呢？理論上是可以的，但對於大公司是可以的，對於初創的公司則不然。
我幾乎沒有見過不懂管理的創始人成功的案例。不論自己是否做總經理，創始人都需要學明白基礎的管理原理。
2管理方法的核心就是三個要素
#崑崙的侖#：企業管理千條萬條歸根到底就是聯想的管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍，一把手的全部工作都應該圍繞這三要素展開。用核心價值觀來建班子，用行業認知來定戰略，用企業文化來帶隊伍。
建班子、定戰略、帶隊伍
我看過很多管理的書，自己也有近20年的管理經驗，我認爲對於管理最精闢的總結還是柳傳志先生提出的管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。雖然只有9個字，但直達管理的核心精髓，又有非常強的實戰性，越是仔細品味越感覺含義深遠，20年來隨着自己閱歷的增長經驗的增多，對這9個字的體會也越來越深刻。
管理是一個千頭萬緒的工作，越有經驗的管理者越有可能陷入一種混亂：因爲有太多要管理的事務，以及太多的管理經驗讓自己的管理失去焦點，我的體會是，不管公司規模有多大，業務有多複雜，都應該圍繞管理三要素展開工作。
創業者在管理公司時，隨時會遇到各種各樣的管理問題，很自然會找各種書看、聽各種建議。我認爲，具體的管理方法固然重要，但是對於一個企業尤其是創業企業而言，這三要素是創始人最要把握的，把握好這三要素，即便其他的東西什麼都不搞，企業也錯不到哪兒去。不管具體的管理如何精細、如何科學，如果這三要素沒有搞好，企業的問題會層出不窮。
3不同階段的企業用不同的方法管理
#崑崙的侖#：創始人需要學習管理方法，不同階段的企業運用的管理方法不同，大公司和小公司的管理差別也很大，有些原則甚至是截然相反的。創始人應該高度自信，堅信自己選擇的方向和判斷，把團隊捏合起來，向着自己選擇的方向去走，分工負責各自的領域，通過管人來管事。
創業期公司關鍵是抓業務
創業期的公司大多業務未定型，核心任務是找方向，尋求業務突破。任何一級領導都不能只管人不管事，尤其是核心高管，不懂業務和不參與業務的高管必然被淘汰。
創業期的小公司，管理的核心是重業務輕管理，不管黑貓白貓捉到耗子就是好貓。小公司業務突破了才能生存下來，才知道力量向哪個方向使。這期間不能分權。
創業期最忌諱小公司大做。尤其是曾經在大公司打工的高管，其創業時會設立很多的部門和崗位，按照大公司的標準運轉，這是非常危險的。不但增加了成本，還大大降低了效率。
創業期一定要大公司小做，你儘可以把自己想象成一個大公司，也可以追求做一個大公司，但是你一定要按照一個小公司去做。
小公司的6個管理天條
1.由點及面式定戰略，執行戰略不撞南牆不回頭。不制定大而全的N年規劃，集中全部資源圍繞市場突破點展開經營，最大限度突破該點並最大限度向四周擴大戰果，此即爲戰略。戰略一旦確定，開始執行後要堅決，不要因爲些許挫折或者發現路上的美景就變化，按既定方針辦直至不能辦。
2.跟我衝而不是給我上。不設只管人不管事的領導，總裁應該直接兼任前方總指揮，副總必須兼任下屬關鍵部門的經理。雖說羣衆的創造力是無窮的，但是小公司不能指望發生領導不會下屬會的奇蹟。
3.只做最低限度的規範化管理，以獎懲分明作爲管理核心。我們都喜歡規範和有序，但是隻有公司越大規範的價值才越大。對於小公司，花精力去關注管理的規範，直接後果就是效率的降低和成本的快速提高，而且會扼殺創新。小公司，只要目標明確獎懲分明就夠了，對業務也只該做最低限度的規範。
4.精兵簡政，主業只做對於本年度目標有貢獻的事，給一個人發一個半人的錢讓他做兩個人的事。做減法，只有先減事纔可能控制住人員規模，90%的精力放在碗裡，10%的精力用單獨的人去瞄着鍋裡和地裡，最怕將碗裡、鍋裡、地裡的事混在一起。寧用一個精兵忙死，不用三個孬兵亂死。
5.老事兒定指標精細化管理，新事兒設目標鼓勵試錯，以項目小組方式工作，新事兒新人做，不要增加老事兒的工作量。絕大多數人不具備並行處理能力，尤其是不具備同時負責兩類不同事情的能力，將新事兒加給老事兒的第一個後果就是老事兒開始增加人手以及變得混亂和低效。
6.先打樣再推廣，打樣不怕慢，推廣必須快。任何產品和服務的推廣方法，最好的方式是試點，想法可不可行一試便知。不要擔心試點喪失市場時機，做好試點可以避免犯錯，磨刀不誤砍柴工。
大公司管人
創業初期管理者應該親自抓業務，業務模式定型後管理者就必須從具體業務和事務之中抽身出來，把時間放在幹部隊伍建設和思考戰略上。讓每個直接下屬都由稱職的人擔任，通過解決人來解決事。多和外界接觸，跳出企業站在更高的高度來思考戰略，確保企業在做對的事。
大公司管理的核心是通過管人來管事，管理者必須從根本上剋制住親自出手的衝動，把注意力放到用人上，必須從分管的人是否勝任的角度來看待和處理各項事務。總經理的職責變成了找到合適的人，讓每個部門都有勝任的人。沒有人分管的事註定會無疾而終，歸結不到某個KPI相關的事基本上不會有實質結果。
越強的領導越有一種求完美的傾向，尤其喜歡鑽到自己最擅長的領域親自動手，這很危險。領軍人的最大職責是把握航向和制定規則，退出畫面看畫才能更好地領導公司。
分權管理
傑克·韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好。”—前提是有效地授權。當領導不授權是“等死”，不會授權是“找死”。授權的核心是：1）授對人：授權給趙括、馬謖結果必然是悲劇。下屬誰是將才誰是帥纔要分清楚。2）授對事：不是所有事都可以授權的。3）授對法：不能擊鼓傳花，自己不懂的授權出去結果是更不懂。在東北對、淮海戰役時對粟裕的授權堪稱典範。不要向下轉移困難，如果你自己不知道怎麼做，下屬更不可能知道怎麼做，轉移問題的結果只能是製造出更多的困難，並且讓困難不可控。
分權的時候，要注意不要跨度太大，最好一橫一縱分工。每個班子成員應該負責一件橫向的事和一件縱向的事。這樣纔可以保證一方面有自己的專業—垂直線，一方面又保持自己的全面性—橫向線。這種兼顧方式的分工最好。
人同時做好兩件不同性質的事，如同左右互搏一樣難。我發現再強大的人一旦讓他同時負責截然不同的兩件事，其結果也很可能是隻做了其中的一件，而且是他會做、熟悉做的那件，往往也是相對不重要的那件。所以，班子成員原則上不能同時負責超過兩件截然不同的事。