專家傳真－絕非沒人才！接班團隊的發掘培育有方法

國內某企業的總經理、副總層級，未來三到五年內都將面臨退休。於是董事長要求協理層級推薦各自單位中的人才，作爲未來管理層的接班人選。當他看到呈送上來的名單及履歷時，卻極度失望：「你們報的是什麼名單？我們公司都沒人才嗎？」

類似情況在許多企業都發生過。但其實，這間企業並非沒有人才，而是缺乏發掘和培育人才的合適方法。

向未來訂製人才規格

當我們深入瞭解之後，發現原本各協理提報的名單，並沒有一致的標準，也不對應公司未來的發展；協理們呈報了他們印象較好的部屬，附上履歷，但卻沒有深入說明。

首先，我們幫這間公司前瞻未來局勢：五年之後，產業將有什麼樣的改變、競爭對手將是什麼狀態、公司本身的經營策略又是如何？在釐清大環境變化趨勢後，我們透過高階個別訪談、全球標竿研究並參閱韋萊韜悅全球最新的職能字典，羅列關鍵職位所需要的人才規格。在向專案指導委員會說明確認後，再請該公司人資依此職能架構方向篩選潛力人才。

但要找出接班梯隊，列出名單並非終點，我們還提出一系列客製化人才培育的具體措施。舉幾個例子如下：

一、導師方案

企業雖然定時給員工安排課程訓練，但內容主要是以新觀念、新方法論的傳遞爲主，不見得能立即連結運用到領導及管理工作之中。我們認爲在培育高階接班人才的時候，可以考慮善用董事、總經理、資深副總直接擔任導師，和學員定期聚會，交流經營管理的視野與職涯思維。

導師與學員的匹配組合，可考慮每1～2年打散重新安排。如此，不但學員可以從多位導師身上學習到寶貴見解，高層也可以持續性地觀察這些人才的言行表現，未來安排接班時將會更爲精準。

二、建立互助共學平臺

除了跨越層級的交流，我們也建議企業發展核心幹部之間橫向的連結 ─ 5到6個潛力人才編成一個共學小組，以同梯成員身份彼此分享關於團隊人員領導與管理的觀點、問題與實踐經驗。共學小組的成員也是每隔一段時間重新組合。

經過幾年的磨合，潛力人才間將累積深厚的信任情誼與團隊默契，陶鑄成準備好共同接班的人才梯隊。

三、結合創新與人才的跨越組織階層管理平臺

在產業迫切需要數位轉型的當口，公司的高層常有很高的創新需求，但往往缺乏具體方案，此時，具備關鍵技能的人才 ─ 30歲左右的網路原生世代，常是他們推動數位轉型的最好互補夥伴。

企業可以設立內部創新競賽，讓年輕成員藉此管道主動提出構想。其中有優秀見解及執行力的年輕人，可以得到機會和高階主管合作，參與重大策略計劃的研擬與執行。公司同時也可以設立機制，當年輕員工的表現得到高層的肯定，其原先的主管也連帶受到獎勵。

找人才，不是碰運氣

許多企業高層都迫切地要找優秀的接班人。如果接棒的高階領導者的才具不足，所有的幹部與員工都難以發揮，優秀人才也必然另謀出路。

韋萊韜悅多年來協助企業，不僅辨識潛力人才，更提供紮實且客制的培育解決方案。以這間公司爲例，三年內成功打造出50位足以勝任部室主管的人才庫，成功讓企業順利度過人才退休潮的挑戰，並且透過高階團隊的以身作則，真正體現出重視人才培育的組織文化。