盈利難：外資便利店勉力鏖戰

21世紀經濟報道記者 唐唯珂 廣州報道

自1992年7-Eleven率先入華以來，一系列外資便利店紛紛踏入中國市場。發展到今天，7-Eleven、羅森和全家在中國便利店TOP100的榜單中仍長期居於前20名，是目前外資便利店品牌在中國市場最有影響力的三家。

但如今，在日益加劇的競爭中，外資便利店面臨着前所未有的壓力。本土對手來勢洶洶，新興便利店品牌不斷壯大，即時零售、折扣店等新零售業態也在向便利店巨頭們發起衝擊。

過去一年的外資便利店零售市場，調整進退腳步成爲共同的主題。

2024年3月，頂新集團與日本全家就全家便利店在中國市場的進一步發展達成重組協議，雙方將成立一個新的合資公司來運營中國華東地區的門店，而中國華南、華北和西南的市場則將由頂新集團負責門店的運營和擴展。

2024年6月，羅森宣佈將從東京證券交易所退市。此次退市雖不影響羅森在華經營，但也從側面反映出羅森在經營、轉型中面臨的巨大壓力。

2024年8月，7-Eleven的母公司——柒和伊控股收到了來自加拿大零售巨頭ACT的收購提案。這份提案不僅是一次重大的所有權之爭，也關乎7-Eleven未來在全球市場的戰略佈局與發展走向。

零售業是一個高速變化的行業，巨頭們想要“不掉隊”就必須儘早行動。在中國市場，7-Eleven、羅森和全家都在跑馬圈地、調整經營策略、尋找新的增長點，以適應市場的變化。

長期盈利難

《2024年中國便利店發展報告》顯示，近9年間便利店銷售規模複合年均增長率高達17.4%。作爲零售行業中高速增長的業態之一，便利店卻長期面臨着盈利難的問題。除了行業整體面臨的共性困難，外資便利店的盈利難更有其獨特原因。

中國連鎖經營協會社區部主任張德濤向21世紀經濟報道記者表示，通過查閱資料發現，日本城市居民與農村居民間的收入水平相差不大，因此兩者在消費能力上基本處在同一水平。再加上日本區域相對較小，居民生活習慣、飲食偏好等方面差異性不大，這爲7-Eleven、羅森、全家在全日本的發展提供給了空間和基礎。

在中國，農村居民的消費習慣與城市居民相比差距明顯。目前農村零售的現狀基本仍然以食雜店或者“夫妻店”“老婆店”爲主。隨着中國城市化進程的不斷推進，越來越多的農村居民搬進了城市。但是他們的消費觀念多數仍然保留着以前的習慣，較低的時間成本以及對於價格的敏感，讓超市和折扣店更容易受到他們的青睞。

總結來看，中國消費者羣體的消費能力集中度沒有那麼高，消費需求層次拉開的比較大，這爲各種類型的便利店發展提供了空間。從全國範圍來講，許多商業模式不同的連鎖便利店，大家各自發揮自身的優勢，都滿足了一部分消費者羣體的需求。但是要想通過一種商業模式滿足全客層的消費需求，難度極大。除了以上兩點，跨區域的物流成本、配套的人員管理成本等，都是成爲全國性便利店品牌要解決的難題。

回顧7-Eleven的本土化進程，其先在華南區域佈局起家，後全國撒網，2023年相關數據顯示，其在中國已有3906家門店，但至今尚未實現整體性盈利。全家在以上海爲核心的華東市場以及各一線城市迅速開店，於2012年宣佈實現總部盈利，是所有外資屬性便利店中盈利速度最快的。截至2023年，全家在中國市場擁有2707家門店。

羅森在中國開店數量最多，數據顯示，截至2023年已有6330家，但其盈利能力也不穩定。羅森入華近30年，在2020年才首次實現全年盈利，但後續沒能保持，直到2023年3月至5月的業績纔再度實現盈利。

外資便利店在中國盈利困難的原因，要從成本和收入兩方面入手分析。開設和經營一家日系便利店的成本很高。

華南某便利店經營從業者向21世紀經濟報道記者表示，以加盟一家7-Eleven爲例：5-15萬元的加盟費、5-15萬元的裝修費、5-10萬元的設備費、5-10萬的保證金。這些加起來的總額通常就有20-50萬元。而在廣州這樣的一線城市開一家便利店，年租金可達30萬元，加上人工、水電、商品採購等成本，一年的總支出接近100萬元。

7-Eleven們的選址更是偏向於商業中心、寫字樓底層、高檔居民區門戶、學校周邊以及交通節點，都是人流量大、消費力強的場所。這樣的選址意味着更高的成本。

用羅森中國總裁三宅示修的話說，上海古北新區店就是“付出的房租錢大概足夠把這家門店買下來五次吧”。

一位業內人士向21世紀經濟報道記者表示，“便利店要盈利絕非一朝一夕之事，需要有足夠多的網點來攤薄成本，所以前期就需要不計成本地快速搶佔優勢地段，以密集式佈局來培養顧客消費習慣的同時阻止競爭對手橫插一腳，形成區域優勢。”

一般來說，便利店發展盈利曲線爲U型：經營一兩家門店時，因管理壓力相對較小，資源比較集中，基本可以盈利；當門店數量擴張至十家規模以上時，後臺投入加大進入整體虧損的階段；只有門店數量達到一定規模，纔有希望整體盈利。

在獲客營收上，日系便利店在中國市場遇到了“水土不服”，以日系便利店最爲聞名的鮮食品業務爲例。

據公開信息，羅森和全家的快餐鮮食銷售佔比高達40%，毛利率接近40%，而其他產品毛利率只有27%。但日系便利店要實現單店盈利，一般毛利要到40%才能更好地平衡成本與效益。這意味着，在總體銷售額不變的前提下，便利店想整體毛利率接近40%，需要銷售更多鮮食等高毛利商品。

外資便利店的鮮食品是其在一線城市吸引消費者的利器。但隨着這些便利店不斷拓寬版圖，沉向低線城市的時候，飯糰、便當、關東煮等鮮食就顯得性價比略低，同時也沒有那麼符合當地人的口味。其競爭對手中的一些本土便利店品牌，很早就開始賣一些熱乾麪、烤紅薯、肉夾饃……它們的鮮食品顯得更“接地氣”。

邁向新戰場

爲了打破困局，這些外資便利店既要保持自身特色優勢，也要做出改變，尋找新的增長點。

過去，三大外資便利店巨頭門店主要分佈於京津、長三角、珠三角等發達地區。伴隨着一線城市競爭加劇、成本升高、容量見頂等因素，外資便利店也紛紛進軍下沉市場。

零售專家、上海尚益諮詢創始人胡春才告訴21世紀經濟報道記者，“國內便利店要佈局下沉市場是有很大空間的，現在的發展趨勢是在縣城一類的縣域市場，實際需求的消費也在升級，消費偏好度也在向一、二線城市在靠攏。”

外資便利店巨頭們在向外佈局，尤其是跨區域佈局、跨省佈局的過程中，比每一天等較爲成熟的本土品牌更具優勢。這些本土便利店品牌通常是深耕特定區域內的市場，如廣東的天福、四川的紅旗連鎖、福建的見福……但外省的消費者很多不認這些品牌。

7-Eleven、全家和羅森等日系品牌則不同，它們在全球範圍內擁有較高的知名度。憑藉其國際化的品牌形象和成熟的經營模式，這些外資品牌能夠快速吸引消費者的信任和關注，從而在新市場中迅速站穩腳跟。

此外，外資便利店在耕作新市場的時候，面對當地新生的便利店品牌也有自己的優勢。巨頭們在海外有着數萬家門店，資金充裕。

業內某便利店供應鏈相關人士表示，“本土便利店在初創期，背後很少有足夠的資金支持，難以廣泛佔據城市中心區域。他們要依靠前期開店的現金流再來持續拓展。而外資便利店的開店邏輯是先戰略投資，佔據城市中心區域的關鍵位置，打出品牌。”

不止是這些地方，在已經被本土便利店牢牢佔據的成熟市場，外資品牌也有能力分一杯羹。例如，紅旗連鎖在成都發展多年，已經深入了當地居民的日常生活。成都人很容易在紅旗連鎖買到牙刷、醬油等日用品，但很難買到包子、關東煮等鮮食品。

“現在類似羅森的企業也在搶佔西南市場，其在烘焙麪包系列，以及盒飯餐飲與即食食品這一塊具有很強的行業競爭力。這一點不僅是羅森，類似7-Eleven、全家都具備獨特的競爭優勢。”胡春才說道，“其實現代便利店板塊的門檻還是蠻高的，而技術門檻主要就是體現在盒飯即食品的供應鏈這一塊。”

與此同時，日系便利店做的鮮食也更吸引年輕人。互聯網上“便利店網紅新品試吃”通常都出自於這日系三巨頭，如羅森通過IP聯名的月亮蛋糕、惡魔飯糰等產品都深受年輕人的喜愛。

外資便利店巨頭們在拓展市場的同時也在更新經營策略。在下沉的過程中，外資便利店也在學習本土便利店的長處。巨頭們不再強求黃金地段，產品也越來越符合本地口味。餡餅、包子、紅薯……越來越多出現在了貨架上。

值得一提的是，靈活的加盟模式是日系便利店更好“沉下去”的一項重要推動力。以羅森爲例，其加盟模式包括區域授權、緊密型加盟、大加盟等，它們的共性在於，區域加盟商負責線下門店的正常運轉，羅森中國總部負責商品、供應鏈與技術。

其中，大加盟模式是羅森門店數量快速增長，在外資便利店品牌中佔據領先地位的關鍵。這種模式通常是在已有羅森分公司的地區（如上海、大連、北京、重慶等），由當地公司負責經營直營店或加盟店，並且在這些區域內構建供應鏈物流體系，以支持更多的B2B合作。

零售行業新業態頻出，日系便利店品牌想在市場上稱霸一方，最重要的還是要發揮好自身優勢，爲消費者提供商品和服務上的便利價值。正如上海羅森便利有限公司副總經理何韻民在《FBIF2023食品飲料創新論壇》上所提到的，“商品和服務是底層的底層，大家應該耐心。放長到10年、20年看的話，很多都是洗盡鉛華，最後的核心還是迴歸到商品和服務上。”

（實習生孫偉對本文亦有貢獻）