小米汽車如何定價？六個關鍵考量

小米汽車的發佈有點冗長，分爲兩個階段，一是去年底的科技、性能宣講，一是將於3月28日舉辦的車輛發佈。在這中間，不管是有意爲之，還是消費者茶餘飯後的閒談，小米汽車的定價確爲行業的“話題點”之一，尤其是最近。其決策者和管理層也不斷透露“有點兒貴”，如果不是爲了吊胃口，爲後續的實際低價製造“驚喜”式噱頭，那麼，表明其研製成本不菲。

本文認爲，定價一事頗爲複雜，或考慮以下一些問題。

是差異化的產品，還是重新發明型創新？

小米公司是汽車市場的後來者，也是新能源汽車的後來者。它的產品要想定高價，只有一種可能——智能手機式創新路線。

相對於功能手機，智能手機“重新發明”了手機，不僅將既有的性能大幅提升，更賦予手機作爲互聯網連接設備這一新的核心角色。自此，手機雖然仍有通訊的功能，但不再是通訊設備。

那麼，小米汽車能否重新定義汽車呢？個人的一孔之見，包括特斯拉在內的新能源汽車都尚未做到這一點。這也是爲什麼新能源汽車無法像智能手機迅速顛覆功能手機一樣，以閃電戰的姿態顛覆傳統燃油汽車的一個原因。小米汽車能否重新定義新能源汽車呢？恐怕也不能。

面向“非消費者”，還是現有市場？

亨利·福特的T型車是面向非消費者（non-consumers）。當時，汽車還是奢侈品，而福特開闢了大衆市場。同樣地，相對於大型機、小型機，微型計算機、PC開闢了家庭和個人市場；小型複印機，讓中小企業、普通學校也用得起復印機，而不再用古老的油印機、抄寫紙；真空管收音機是家電，而晶體管收音機則可隨身攜帶，雖然音質、調頻能力不如前者，但贏得了青少年的青睞，因爲後者不必和父母一起聽收音機，而是可以和朋友一起欣賞自己喜歡的節目。

這種市場策略，通常要求產品價格的大幅下降，對創新者的要求也較高：須全面重新設計（通常是做減法，去掉任何不必要的、小衆的要素）；建構新的商業模式；價值網絡；利用可以大幅降成本的“使能技術”。如果後來者既沒有這樣的實力，也沒有這樣的願景，那就只能到現有市場中去尋找立足之地。

現有市場中是否擁擠？如果擁擠，選擇何種價格區間？

這個時代有很多謬論。其中之一就是以用戶爲中心、以顧客爲中心，似乎創造了所謂的用戶價值、用戶體驗就能無視對手、忽略競爭，創造了用戶價值（即使用價值）就一定能轉化爲顧客，吸引來買單者。其實，任何迴避規模而高談闊論用戶體驗的論點都是一知半解：即使只有一個顧客，但只要它貢獻的收入足夠多，就能活下去，儘管這樣很危險；反之，有1000萬用戶也未必能變成收入，除非有投資人願意給錢讓你燒。

當然，競爭不等於硬碰硬、正面對抗，也可能是賽跑模式。

如果未滿足的市場足夠廣大，先入局的企業在市場網絡、產能等能力上又有限，那麼，後來者儘可以發揮自己的優勢“跑馬圈地”，定價的問題簡單得多。

反之，如果市場已經足夠擁擠，且對手並沒有那麼弱，則不可避免地要和對手“切磋切磋”，因爲即使企業自己沒有這樣的主觀意願或奉行“中庸之道”，消費者也要這樣做。此時，後來者不得不根據自身的能力、資源，選擇一個或一些細分市場、價格區間，有的放矢。

是否突出高溢價的軟性價值？

重新發明型創新，通過科技創新和設計創新重塑產品的核心價值，重新定義產品的核心角色。如果後來的企業走不通這條路，也可以通過相對軟性的價值創新來實現高溢價的差異化，佔領目標價格區間的高區段，贏得更多的利潤。

任何產品事實上都至少有三種價值（Verganti，《意義創新》）：

如果在實用性的功能價值上做不出太多的差異點——畢竟，功能和性能的對比是很容易的、也可衡量的，那麼，不妨將某種象徵性價值或情感性價值，作爲實用價值之上的焦點價值，以實現“象徵溢價”或“情感溢價”，從而定較高的價格。不過，實施這一策略，要充分考慮市場的購買力和經濟景氣。如果“平替”是主流，人們的可支配收入不高、增長預期不明，那麼，人們就很難爲“情懷”買單。

後來者的野望是什麼？

假如後來者想成爲目標市場的領導者，且實力雄厚，可以策略性地定低價，將對手驅逐出去，再逐漸提升價位。

但是，如果實力沒那麼強勁，又渴望漸進式地奪取領導地位，則宜定高於同行的價格，先吸引少數人的認可，再逐步擴散。反之，後來者主要是想先活下去，可錨定行業中的領先者、領導者，先定略低的價格，再徐圖未來的向上滲透。

成本加成原則是什麼？

任何產品的定價以成本爲基礎。一件產品的成本，行業有行業的水平，企業有企業的賬本，外人不易知曉。但是，加成的原則，有的是公開的。對於公開者而言，是否誠實地履行承諾，如小米公司曾說硬件利潤率不超過5%，也是定價的重要考量。