壽險公司如何預防利差損風險

國內利率水平呈現持續下行趨勢，今年3月，十年期國債收益率跌破2.3%，創下自2002年6月以來的最低紀錄。利率下行疊加資產荒，如何應對潛在利差損風險，如何跨越週期，實現長期盈利，成爲壽險公司面對的重要挑戰。

令人“談虎色變”的利差損風險

衆所周知，壽險公司的利潤主要有三個來源：死差、費差和利差。由於行業競爭激烈，產品高度同質化，行業內各家公司的死差和費差均被持續消耗壓縮，利差依賴度程度不斷提高，而利差與利率水平高度相關。國際上已有多國曾經歷過利率下行的經濟環境，均給壽險業帶來了巨大沖擊，更有日本的“破產潮”在先，國內已產生了較強的焦慮感，“利差損”成爲行業內外的高頻詞，分析焦慮來源可能主要有以下幾點：

第一，從資產端來看，地緣政治風險上升，逆全球化趨勢顯著，國內面臨供給衝擊、需求收縮等挑戰，資產端投資收益預期將持續承壓。

第二，從負債端來看，近年理財產品收益下降，鎖定長期收益的儲蓄類保險產品備受青睞，業界儲蓄型佔比不斷提高。這類產品對利率敏感度更高，且過去兩年低迷的投資市場大幅消耗了分紅及萬能賬戶的儲備，負債端抗風險能力目前已較弱。

第三，從資產負債匹配的角度來看，長期可投資產供應規模非常有限，近年來受地方政府債發行放量帶動，超長債市場有所擴容，但市場深度和廣度仍然有限。與此同時，客戶對長期收益的需求日漸凸顯，公司經營的久期缺口持續加大，公司未來將長期面臨再投資風險。

壽險行業需要共同思考如何積極防範利差損風險，在挑戰與機遇中生存、發展，最終實現穿越週期、長期盈利的目標。

“三差平衡”預防利差損風險

一般認爲，預防利差損風險要從“三差平衡”入手。

穩定利差，以YTM（到期收益率）爲錨，追求絕對收益。低利率環境對壽險公司資產負債管理提出了更高的要求：在資產端，需要通過各種措施增厚投資收益，儘量延緩投資收益的下行。這些措施的核心基本在於提高風險限額，以換取更高的收益期望。這也意味着，風險控制能力在低利率時代變得愈發重要。同時，對資產管理的考覈方式需要轉變思路，以往追求阿爾法收益是對普通資管公司的管理模式，但是壽險資金具有長期剛性的負債成本，資產端應更加關注能夠覆蓋負債成本的絕對收益。

同時，在負債端也要以固收資產的YTM爲錨，做好成本管理。一是結構管理，合理規劃傳統、分紅、萬能等不同類型產品的負債比例，優化負債結構，降低公司整體的負債成本，縮短資產負債的久期缺口。二是保底利率管理，這是管理的關鍵：保底利率一旦確定便不可調整，過高的保底利率是產生利差損風險的重要原因。三是考慮分紅險、萬能險結算利率之後的實際負債成本管理，這部分成本與公司投資收益存在一定的聯動機制，應考慮實際投資表現以及存量整體固收資產YTM情況，結合實際情況進行管理。

提升費差，以定價費用率爲錨，嚴格控制成本。在我國壽險公司的利潤構成中，費差受到的關注程度一直相對有限，人們往往有一種錯覺，彷彿保險公司只要業務在增長，就可以接受一定的費差損。但在利率日漸下行、代理人數量銳減、業務增速下降的今天，這一觀點必須要被打破。費差是保險公司經營的重要一環，長期持續改善經營效率、實現費差益，是保險公司穩健經營的重要前提。

去年以來，監管部門提出“報行合一”，以定價附加費用率爲錨，嚴格規範壽險公司的直接銷售成本。這一政策的推動，有效限制了銷售成本的無序擴張和壽險行業的無序競爭，幫助壽險業迴歸本源的同時，也有效改善了壽險公司的費差水平。

同時，壽險銷售模式也在經歷着升級轉型，從大進大出的粗放經營，到強調績優、專業的職業化代理人隊伍，壽險公司的經營效率也在轉型中不斷提升。如何讓隊伍擁有更強的自主經營能力，如何弱化銷售節奏刺激和利益方案引導，如何精簡人員、收攏資源、聚焦投放、提高經營效率，成爲壽險公司面對的重要課題。

增厚死差，以生命表爲錨，迴歸保障本源。死差的主要來源是以壽險和健康險爲代表的保障型產品，這類產品由於保障屬性更強，消費者對價格的敏感程度更高，其利潤空間與業務規模均相對有限。因此，在傳統壽險公司的利潤表中，死差的佔比往往不高。在利率下行、利差空間收窄的背景下，擴大保障型產品銷售，提升保障型產品利潤邊際，可以對利差損起到有效對衝。日本壽險業在1989年的健康險佔比只有15%，到2006年迅速提升到了43%，之後持續維持高位，這對其應對利差損起到了積極作用。但近年來國內保障型產品的市場份額出現了持續下降，保障型產品的同質化問題嚴重。破局保障型產品同質化的關鍵是服務，服務的差異化可顯著促進保障型產品銷售，貢獻更多死差，這也是預防利差損風險的一項關鍵因素。

另外，精進精算技術，發揮數據優勢，也可以對死差起到支撐作用。壽險公司可以從自身客戶的承保理賠數據出發，編制更符合客戶羣體的生命表，並以此爲錨，指導產品精準定價、負債評估、死亡風險管理，進一步夯實公司的死差空間。

“新壽險”構築服務溢價，戰略破局利差損風險

除“三差”外，國內壽險公司也在積極探索對傳統模式的拓展與重構。在泰康的經營實踐中，我們稱這種重構爲“新壽險”。

“新壽險”是指在老齡化加速、長壽時代即將來臨的背景下，建立覆蓋全生命週期的醫養康寧服務，將以人爲本作爲壽險業的新主業，在傳統壽險業“負債+投資”二維結構模式上，引入“服務端”概念，形成“支付+服務+投資”三端協同的“新壽險”。

從財務視角看，“新壽險”對保險公司的利潤主要會起到兩種意義上的影響：

首先是顯性的影響，“新壽險”擴展了傳統壽險的利潤框架，從“三差”到“三差+”：傳統上，險資對實體產業的投資往往出於平衡資產配置的目的，收益主要來自市值增加與租金收入。“新壽險”模式下，保險公司深度參與服務端的運營，通過精細化管理結合供應鏈的建設貢獻利潤。服務端利潤的決定因素在於公司的經營水平，受經濟週期影響相對較小，可以很好幫助保險公司提高對利差損風險的抵禦能力。

除顯性影響之外，“新壽險”還可以通過協同效應增強傳統“三差”。

利差上，投資“新壽險”的實體產業，存在高投入、長週期、慢回報的特性。如果以中短期投資收益爲目標，這些特性顯然是不受歡迎的。但在利率下行的環境下，這些投資反而成了險資的“壓艙石”，開始受到險資青睞：長週期與慢回報與保險負債的長久期天然契合，投資實體可以減少資產與負債的久期缺口，幫助投資端實現跨越週期。這使得資產荒的大環境下，實體資產越來越受歡迎，成爲壽險資金配置的重要補充。

費差上，醫、養等實體產業對保險銷售端能夠起到非常有效的協同促進作用。這種協同結合職業化的銷售隊伍，徹底重構了壽險公司的費用模式。在泰康，前往養老社區進行實地體驗，促進保單銷售的業務模式被稱爲“超級體驗式營銷”。與之類似的還有“超級體驗式增員”和“超級體驗式培訓”。這種場景化的經營方式，相比傳統的產說會、創說會，對客戶體驗、代理人營銷與公司經營效率帶來的改變都是顛覆式的。超級體驗的推廣，也帶來了公司整體費用效率的明顯優化。

死差上，實體醫院的投入爲健康管理與控費提供了可行路徑。從體檢開始，壽險公司的服務伴隨着客戶生命週期的每一個環節。健康險產品也將不再只是一張薄薄的保單。通過對客戶健康信息的深度掌握，壽險公司可以幫助客戶設計科學合理的健康管理方案，公司控制成本，客戶收穫健康。同時，大量健康數據也可以更好支持健康險產品精準定價，取得更合理的死差空間。

壽險業作爲我國社會保障體系的重要支柱和社會治理體系的組成部分，發揮着經濟減震器和社會穩定器功能。壽險公司在低利率環境下實現穩健的財務結果，不僅是股東收益回報的要求，更是保護被保險人利益、穩定金融體系的要求。壽險業應積極擁抱“新壽險”，在商業模式、產品結構、資產配置、風險管控等多方面着手，形成“三差+”的新利源，爲實現行業穩定運營與高質量轉型作出努力與貢獻。

（作者系泰康保險集團股份有限公司副總裁兼首席財務官、總精算師）

本文源自中國銀行保險報