瑞幸正在“殺死”瑞幸
作者| 白樺林
摘要|瑞幸成功的根源是藉助數字化技術實現的品質創新。超前一步是天才，超前兩步是瘋子。在將茶這一元素加入咖啡後，再將酒倒入咖啡，瑞幸正由創新大道走向顛覆的邊緣。
01數字化，瑞幸起死回生
瑞幸，總是滿身奇蹟，而又充滿爭議！
不管是早期財務造假，此後憑藉生椰拿鐵等爆款迅速翻身，還是當下藉助茅臺再度走紅......瑞幸這個互聯網的寵兒，似乎總能強勢出圈。
2020年4月，瑞幸自爆財務造假，涉及資金高達22億元。行業震驚之餘，瑞幸股價也在急劇暴跌了80%，市值蒸發超過50億美元。隨後，瑞幸從納斯達克狼狽退市，進入“粉單市場”。
當時所有人都認爲，這個用18個月時間，創造赴美上市最快記錄的中國自有咖啡品牌，即將淹沒在歷史長河中。
但瑞幸只用一年時間，又創造了一個奇蹟。
2021年4月，瑞幸使用椰漿搭配咖啡豆，打造出了一款全新的咖啡飲品，將其命名爲生椰拿鐵。短短8個月間，這杯新式拿鐵賣出了7000萬杯，爲瑞幸貢獻12.6億的營收。
由於“前科”存在，最初暴走的瑞幸並沒有給用戶帶來太多信心。
但瑞幸此後一個又一個的爆款，爲市場注入了一股強心劑——在生椰拿鐵之後，瑞幸先後推出了9天賣出270萬杯的絲絨拿鐵，單週銷量495萬杯的椰雲拿鐵，以及日銷量破131萬杯的生酪拿鐵.....
今年4月，在上市兩週年之際生椰拿鐵賣出3億多杯。
正是靠着這些銷量不俗的新式“咖啡飲料”，瑞幸不僅重回到了牌桌，還實現了對星巴克的超越，儼然成爲國民第一咖啡茶飲品牌。
一種爆款可能有幸運成分，但爆款的批量出現一定意味着某種獨特能力被市場認可。人們開始重新認識瑞幸，其數字化力量逐漸浮出水面。
通過用戶下單數據收集口味偏好，拒絕用香、甜等傳統詞彙並表達口味，瑞幸正給每一種口味賦予一個數字編碼。這就釋放了用戶對口感定位的廣度與精度：廣到數字能覆蓋所有市場風味，精到不管再微小的口感差異都能用數字來區分。
有了海量潛在的數字風味，瑞幸接下來又對每一款可能的爆品開始千錘百煉。
在具體過程中，瑞新每一款新品的孵化，都要經過產品分析部門、菜單管理部門、產品研發部門、產品測試部門、產品優化部門這5大獨立的數字化流程部門的“錘鍊”。任意一個環節不過關，新品都將會被無情淘汰。
這種無限做大用戶口感，繼而又無限壓縮新品的“漏斗式”生產路線，最終讓瑞幸的爆品成功率大大提升。
2020年瑞幸推出77款新品，2021年推出了113款，2022年再次推出140款新品。生椰拿鐵走俏之後，還有絲絨拿鐵、椰雲拿鐵、以及生酪拿鐵.....
數字技術的運用，不僅爲產品創造了無限風味，也在讓企業運營、管理變得更高效。
在選址方面，瑞幸會通過大數據對外賣app購買進行追蹤，進而定位到潛在用戶的密集區域，隨後選擇在這些人流量高的區域開出門店。你隨處可見的門店，大概率便是靠這種“算法”開出來的。
在管理上，瑞幸也在探索數字化管理。比如傳統門店模式中，店員需要每日進行清算和盤點，根據損耗進行材料的訂貨。而瑞幸可以將進貨決策標準化，系統會根據近期訂單來判斷需求，自動推送進貨量，而店長只需執行即可。
營銷數字化是瑞幸的一大看點。一個有意思的細節是，瑞幸會根據不同地域天氣變化，給用戶推送貼心並且個性化的文案，以促進下單。
這些數字化手段，共同爲瑞幸創造了“死而復生”的奇蹟。
但即便是奇蹟，也有保質期。我們能看到在生椰拿鐵上市兩年後，瑞幸新品雖然不少，但爆款量正在急劇減少。
於是，在數字化之外，瑞幸不得不開始尋求新的增長勢能。
02搞加盟：無所不用其極
根據財報顯示，2023年第二季度瑞幸實現總收入爲62.01億元，同比增長88%。同時，瑞幸實現扭虧，歸母淨利潤達10億元。
而同期星巴克在中國市場的營收爲8.22億美元。這意味着瑞幸在門店規模之後，又在營收上超越了星巴克（中國區）。
從收入構成上來看，2023年二季度瑞幸的自營門店收入爲44.95億元，同比增長85.2%；主打加盟的聯營門店收入14.86億元，同比增長了91.1%。而一季度自營門店收入爲31.4億元，同比增長74.9%；聯營門店收入爲11.35億元，同比增長106.7%。
放眼整個2022年，瑞幸咖啡自營門店營收爲94.145億元，同比增長52.0%。聯營門店收入30.693億元，同比增長135%。簡單計算，2021年瑞幸加盟店全年的營收，如今只需一個季度便可實現了。
持續迭代的加盟店模式，成爲瑞幸業績狂奔的有力推手。
2021年至今，瑞幸已經推出了多個版本的招募計劃。2021年1月，瑞幸提出了新零售合作伙伴招募計劃，首批開放了22個省份，將加盟目標放在三四線下沉市場。2022年12月的新一輪本招募計劃又擴展了41個城市；今年1月底，瑞幸又將招募範圍延伸了80個城市。
截至今年二季度末，瑞幸門店總數達10836家，成爲中國市場第一家門店數量破萬的連鎖咖啡品牌。其中聯營門店3648家，佔比超3成。相比，目前星巴克在中國250個城市運營了6480家門店。
任何一種商業現象爆發，都有其獨到之處，瑞幸的加盟模式也不例外。
與傳統加盟模式相比，瑞幸採用的是0加盟費的新模式，不向加盟商收取加盟費，而是對月毛利潤2萬元以上的店鋪階梯式抽成，比例從10%到40%不等。這在很大程度上減輕了合夥人最初入夥的資金壓力。
爲搶奪市場，今年5月底，瑞幸咖啡更是啓動了“帶店加盟”的模式的大招。這意味着，已經加盟了別的品牌，還沒實現穩定經營，或運營狀況不理想的投資者，可以重新選擇瑞幸。
瑞幸的加盟模式的確“技高一籌”，甚至是無所不用其極。一方面，這些已經積累了部分經驗的加盟商，更容易開拓當地市場，大幅減少了瑞幸的培訓成本。另一方面，這一模式也實現了釜底抽薪，打擊了競爭對手的力量。
但瑞幸的擴張還在繼續。郭謹一在財報電話會中提到：“瑞幸咖啡的門店規模還有很大的拓展空間。未來相當長一段時期，我們還會加快自營和聯營門店的拓展速度。”
瑞幸激進的加盟模式，很大程度上源於競爭對手的模仿與跟進。
此前，茶創始人聶雲宸還曾對媒體表示，“喜茶不開放加盟，品牌文化這種東西，單店加盟的形式是創造不來的。如果過了很多年後發現，是因爲沒開放加盟導致做不大，我都不後悔。”
但在2022年11月，喜茶突然宣佈將在非一線城市以合適的店型展開事業合夥業務。據喜茶最新披露的數據，目前已開業加盟店超過1000家，門店總數已經超過2000家。開放加盟半年多時間，喜茶新增門店數達到過去十年門店數總和。
如今，在新茶飲賽道，越來越多的品牌正以瑞幸的方式攻擊瑞幸。很大程度上，這是由於新茶飲的行業護城河不寬、差異化不強。
不管是早期格外關注品質、近年釋放降價意願的喜茶，還是早期同樣以風味爆品出圈、繼而加盟模式廣開市場的瑞幸，本質上並沒有絕對的優劣。而近期提交IPO的茶百道與縣城裡大街小巷的蜜雪冰城，似乎也沒有絕對的高低貴賤之分。
所有差異最後集中表現爲市場份額的差異，這也是爲什麼瑞幸在藉助爆款出圈後，不遺餘力大搞加盟的重要原因。
03搭便車，咖啡加酒的焦慮
在經歷了數字化、加盟模式的超強驅動後，瑞幸可打的牌正在變少。
不甘寂寞的瑞幸又開始搞事情了，這次它搭上了茅臺。
9月4日，茅臺與瑞幸咖啡推出的聯名咖啡“茅臺瑞幸醬香拿鐵”正式上架。
作爲“年輕人的第一口茅臺，中年人的第一杯瑞幸”，這款“醬香拿鐵”在全國各地上演了搶購的風潮，當天即銷售542萬餘杯，銷售額超過1億元，刷新了瑞幸的單品銷售記錄。外界直呼，瑞幸“贏麻了”。
產品口感因人而異，但一直以來靠產品打天下的瑞幸，這次卻是譭譽參半。
據中新社國是直通車報道，消費者的評價呈現兩極分化。有人表示：“可能比較喜歡小時候酒心巧克力的味道，感覺還挺好喝的”，“帶一點點微醺，過後雲淡風輕”；也有人表示“齁甜”“很膩，不好喝”，有的甚至喝出了喝酒吐了之後的味道，認爲還不如瑞幸日常的咖啡好喝。
在一項2.8萬人參與的“醬香拿鐵好喝嗎”的微博投票中，1.7萬人表示還沒喝到，而在喝過的網友中，4939人評價難喝，4501人評價好喝。
從某種意義上說，窮途末路的瑞幸之所以能再創奇蹟，一個是靠着數字化技術，一個是靠着瘋狂的市場擴張。
乍看，這兩點一是聚焦技術，二是依靠商業模式，與產品關係不大。但其實不然，數字化技術的核心邏輯便是尋風味-造爆款，打造產品核心競爭力。而不管是數字化建店還是下沉市場的加盟模式，最終也是依靠產品打動用戶、進而驅動門店擴張，本質也是一種產品用戶思維。以一種相對迂迴的模式，但瑞幸最終聚焦到是產品品質這一件事情上。
相比，“醬香拿鐵”則是直接從“勾兌”切入了產品。但最終它並不依靠品質來破圈，而是借茅臺之手謀求最大流量、最大市場曝光量。
本質上，這是一種充滿噱頭的包裝與營銷。
在聯手茅臺後，喝過的、沒喝過的都加入了“羣聊”；微博、小紅書、抖音等主流社交平臺，也上演着討論的熱潮；一向善於營銷的瑞幸，也將各平臺賬號頭像的鹿添了一抹紅暈。
在9月4日的微博TOP10熱搜榜中，該話題至少獨佔3個；百度搜索指數顯示，9月4日“醬香拿鐵”的搜索指數爲14.8萬。
“瑞幸用的到底是哪款茅臺，是不是53°飛天茅臺？”“瑞幸到底會往咖啡裡添多少茅臺？”“喝醬香拿鐵開車算不算酒駕？”
實際上，聯名對於咖啡茶飲賽道的各大品牌來說，本不新鮮。據Quest Mobile《2023夏日經濟之現制咖啡&茶飲市場洞察》統計，今年上半年，現制咖啡聯名數量41個，現製茶飲聯名數量62個。
今年5月，喜茶就推出與奢侈品牌FENDI的聯名款飲料；6月，MANNER Coffee也與路易威登聯名推出了限時聯名書店。
瑞幸此前也曾有過多次聯名，如與悲傷蛙、線條小狗、知名卡通IP布朗熊和可妮兔等不同IP合作過。另外，在去年，其還和椰樹合作推出過“椰雲拿鐵”，只是都不算成功。從這個視角看，瑞幸聯名造爆的難度要比數字化高的多。
04瑞幸需要下一個奇蹟
從最初自信滿滿的藉助數字化造爆款，到後來無所不用其極大搞加盟，再到不惜將茅臺酒注入咖啡（此前瑞幸已經將茶注入咖啡），瑞幸在創造一個個“奇蹟”的同時，也釋放了它的焦慮。
這個焦慮源於行業門檻兒低、易模仿、內卷嚴重，瑞幸無法長久形成自己的差異化競爭優勢。比如，無論是數字化，還是加盟模式，都極易被競爭者模仿。上文提到的喜茶，還有在7月開放加盟的奈雪的茶，都被認爲是摸着瑞幸的石頭過河。
再者，先前被瑞幸被擠走的陸正耀又殺回來了。在去年8月開出第一家庫迪咖啡後，陸正耀“挨着”瑞幸門店一年開了5000多家門店，甚至把版圖擴張到了海外。
在價格方面，庫迪咖啡率先開始了“天天9塊9”的營銷活動。受此刺激，瑞幸也在5月推出9.9元優惠券。8月，瑞幸董事長郭謹一在業績會上宣佈，要把9.9元活動常態化進行下去，“決定此次活動將至少持續兩年”。
而在瑞幸極力拓展的下沉市場，背靠蜜雪冰城的幸運咖同樣正在大力開疆拓土。極海品牌監測數據顯示，目前，幸運咖的門店數量已達2846家。
當內捲走向到了天際，所有企業都會僅僅抓住市場爲數不多的變量。
瑞幸借茅臺的這次曝光，更像是一種噱頭，一種提升品牌曝光度的試探性嘗試。
但瑞幸不要忘了它成功的根源：藉助數字化手段實現的品質創新。超前一步是天才，超前兩步是瘋子。在將茶這一元素加入咖啡後，再將酒倒入咖啡，瑞幸正由創新路上走向顛覆的邊緣。
這一次，市場正對獲得“潑天富貴”的瑞幸打上個大大的問號。不少人直呼，“瑞幸正被自己玩壞了”。
而瑞幸也要爲自己破圈方式上做出選擇：是堅持打磨數字化的笨功夫、硬功夫，還是採用更易博取用戶眼球、市場流量，但不可持續的聯名？
我們無法爲瑞幸做出解答，能做出答案的只有瑞幸自己。
但在引領了數字化創新，加盟模式模式後，我們也希望看到瑞幸能找到的更多的“奇蹟”因子，支撐瑞幸的下一次飛躍。但顯然，這不可能是聯名。