☰

基業長青 | 家族企業治理需要長期主義

李海濤/文 “富不過三代”是一句古老的中國民諺。但同樣的民諺並不止於中國。在歐洲、美國和東南亞，都可以聽到意思相似的說法。在現代社會，家族財富不能持久，通常表現爲家族主要財富來源——家族企業傳承失敗。這不僅不利於家族的長久發展，同樣會對社會財富的持續增長和人們生活的持續改善提出挑戰，因爲家族企業在當下和未來的世界經濟中佔有舉足輕重的地位。

根據美國學者克林·蓋爾西克（KelinE.Gersick）的測算，在全球範圍內，家族所有或經營的企業佔所有企業的比重在65%到80%之間。此外，全世界500強企業中的40%由家族所有或經營。中國也是如此。普華永道在《2021年全球家族企業調研——中國報告》中指出，中國民營企業中對國家GDP的貢獻率超過60%，其中85%屬於家族企業。

改革開放至今已四十餘年，這意味着最初開始創業的中國企業家已經或即將到達退休年齡。在2023年胡潤百富榜上榜企業家中，平均年齡已達59歲，其中男企業家平均年齡61歲，女企業家平均年齡57歲。我國民營企業一代企業家中，50歲以上的佔比約爲78%。中國企業的傳承問題已經迫在眉睫。

而與家族傳承緊迫性不相適應的是，中國大陸企業家家族在傳承及企業繼任計劃的制定方面仍有所欠缺。目前，中國內地只有約16%的企業家家族制定了初步的、未經修訂的繼任計劃。只有3%的家族有已經過修訂的繼任計劃，這一數據與中國香港的數據大致相當（後者分別爲17%和3%），但與全球平均水平（21%和9%）差距較大。

未經規劃的傳承將對企業和家族造成多重傷害，首當其衝是公司的形象以及家族聲譽，但究其根本還是企業本身。

研究表明，中國香港、中國臺灣、中國大陸和新加坡四個地區的家族企業在繼承過程中都面臨巨大的財富損失。在繼承年度（新舊董事長交接完成當年，0年）前5年與後3年的對比中，企業扣除市場變動後的累計股票超額收益率平均約爲-60%。

這一研究結果也與全球的趨勢趨同。研究顯示，全球約20%的富裕家族，其財富會在傳承到第二代時即大幅縮水至巔峰時期的15%。約67%的家族財富從第二代開始下降，到三代或四代末期家族財富也只剩15%。

家族企業存在多種類型

在討論家族企業傳承與發展的問題之前，我們首先需要搞清楚什麼樣的企業纔是家族企業？

家族控股、家族管理、家族傳承的企業，可謂嚴格意義上的家族企業。但無論是在全球還是中國，現實中不可能如此精確。家族企業的三要素——控股、管理、傳承是動態的。我們不能說某一項不符合就認定企業不是家族企業，也不能說僅符合某一項標準就可以認爲是家族企業。

首先，創始人家族是否是最大股東，並非衡量一家企業是否是家族企業的唯一標準。法國體育用品零售商迪卡儂的創始人米歇爾·雷勒克家族持有44.5%的股份，但其大股東是穆裡耶茨家族，後者持有45.5%的股份。寶馬公司（BMW）由匡特家族持有46.8%的股份，另外53.2%的股份爲公衆所有。這兩家公司仍然是家族企業，因爲家族在企業經營中擁有較大發言權。換句話說，企業仍然爲某個特定家族所控制。

在中國，民營企業不一定是家族內傳承，但大量民營企業有家族控股和家族經營的情況，需要進一步進行分類。一般而言，家族控股程度高、家族參與經營程度高的企業，肯定是家族企業。家族控股程度低（股權分散），但家族參與經營程度高（掌握母公司、上下游企業的經營權），這樣的企業屬於家族企業。家族控股程度高、家族參與經營程度低（職業經理人經營）的企業仍然是家族企業。由家族創立、但現在公司家族控股和參與經營程度都比較低的企業，則屬於公衆企業。

一個典型的案例是日本KIKKO－MAN龜甲萬集團。這是一家擁有350年曆史的調味料生產企業。旗下的“萬字醬油”及相關調味料產品在日本市場佔有率超過30%，在歐美市場也佔據領先地位。龜甲萬的醬油最早投產於1661年；1917年，由日本千葉縣的八個家族合併組建了“野田醬油株式會社”，當時的股權爲八家平分。1980年，“野田醬油株式會社”更名爲“龜甲萬株式會社”。隨着龜甲萬集團上市，其股權不斷被分散，目前八個家族實際控股龜甲萬集團僅爲3.41%的股權，但八大家族的分支成員始終控制着公司的經營權。所以，龜甲萬集團仍然是一家家族企業。

傳承與長期主義

從傳承的角度看家族企業，爲何有的家族企業傳承會失敗？

國內外的案例表明，首先是接班人選問題，即接班人在心智、能力等方面未達預期。其次是家族內部問題，即家族成員未能在接班人選上達成一致。這在多子女或企業家婚姻狀況比較複雜的家庭中更爲常見。如果在整個過程中，雙方或多方長期角力，傳承的挑戰更大。然後是接班的時機問題。一般而言，企業發展平順時更適合傳承。如果外部經濟環境嚴峻或行業遭遇整體性挑戰，如產能過剩或宏觀調控，接班人的考驗過大，也容易出現傳承失敗的情形。最後是意外情況導致的傳承失敗，如一代企業家過早離任或離世，接班人倉促上陣。

通過上述問題中不難看出，企業要想傳承順利，需要關注幾個關鍵要素。

其一，企業要提前選定和培養接班人，這涉及對接班人經營和決策能力的培養、對其價值觀的影響、對其處理重大事件能力的塑造和觀察，這是一個長期動態的過程，可能需要十年、二十年甚至更長時間。一般而言，企業規模越大、涉及行業越多，培養接班人的時間就越長。

其二，企業和家族掌門人需要擇準時機開展傳承。傳承是一項重大的人事變革，可能會對企業的穩健經營帶來挑戰。因此，企業選擇在發展順利時傳承，會比經營困難時成功機率更高。

其三，企業和家族掌門人需要儘可能提前預判未來一定時間內所在行業及經濟形勢的走向。對於可能發生的重大變化，掌門人和接班人都需要有所準備。

最後，無論是人的發展還是企業經營，都不可避免會出現一些意外事件。成功的傳承通常都要有備選方案。

綜合而論，所有傳承關鍵要素背後都需要長期的規劃、實踐、驗證與修正，背後的理念只有一個：長期主義。

一方面，要用長期主義的心態來選擇、培養接班人，在確保接班人能力能夠勝任的同時，其價值觀也與企業家傳承的理念吻合，才能使得企業發展走在整體正確的方向上。即使發生意外情況，整個家族和企業也能在價值觀的引導下，做出大致正確的選擇。

另一方面，或許也更爲根本的是，要用長期主義來看待傳承這件事——不僅是爲家族和企業選擇新的掌門人，更是要確保家族和企業長遠發展，持續爲社會創造價值。企業最初的誕生和發展或許是爲了家族的存續，但歸根結底，所有企業都是社會的企業。唯有持續解決社會需求、創造社會價值，企業才能獲得持久的生命力。一個商業家族也只有在“企業因何存在”這一根本問題上始終保持清醒的思考，才能真正長久與企業爲伴，獲得發展空間。

在這方面，美國兩家報業集團的案例可做驗證。

一家是《信使報》（TheCourier-Journal)，創建於1916年。創始家族賓漢家族中的第二代大部分不懂經營，卻持有股份，還被允許進入董事會，使得董事會長期陷於內部利益爭執，無法做出有利於報業集團長期經營的決策，最終該集團在創辦70年後迎來了被出售的命運。

另外一家是奧克斯·蘇茲貝格家族創辦的《紐約時報》。這個家族一直注重教育家族成員“要建設一份值得尊敬的世界級報紙”，爲此犧牲一些個人利益也在所不惜。這個家族通過雙重股權來確保對紐約時報的控制。家族成員也通過信託架構，約定絕不將具有投票權的B類股票出售給家族以外的人。雖然這意味着家族成員會犧牲出售股權帶來的經濟利益，但保證了企業所有權和控制權牢牢把握在家族手中。在選拔家族企業掌門人方面，能者居上的原則也被貫徹實施，這使得《紐約時報》迄今仍是備受尊重的頂級媒體。

傳承的本質：爲企業規劃長期治理結構

家族企業傳承都是以確保企業持續發展作爲最終的目的；要實現這一目的，就要給企業設計一個科學的、可以持續運作的治理結構。

一般而言，一家家族企業涉及的關鍵權力有三種：所有權(Ownership)、控制權(Control)和管理權(Management)。三者簡稱“O—C—M”，即企業的治理結構。

相應地，家族企業傳承會涉及三種利益相關方，即企業的所有者（股東）、控制者和管理者。如果三者合一，傳承相對簡單。但一般情況下，隨着企業規模的擴大和家族成員的增加，家族成員當中，可能會有股東和非股東之分，會產生爭奪企業控制權的可能，還會有是否能成爲企業管理者之爭。非家族成員的企業管理者也可能會被牽扯進來。這些多層次、多維度的關係，使得企業的治理結構變得複雜，傳承時需要理順的關係也就相應增多。

家族企業傳承其實就是用提前規劃好的科學系統的機制，長期理順這三者間的關係，讓企業持續發展，讓身在其中的每一個人都能各得其所。

首先，所有權要回答的問題是企業歸誰所有，涉及到三個具體問題：家族是否擁有股份、家族股東之間的關係如何、他們分別有何訴求。其中家族股東的訴求可能涉及收益權（分紅）、投票權、決策權的安排和分配。

控制權涉及企業被誰、以何種方式控制，包括家族成員持股方式、董事會構成和管理層持股情況。它實際上討論的是家族企業的治理問題。

管理權涉及誰在真正在經營企業，討論的是家族是否參與企業管理及其參與程度、家族與企業管理層之間誰占主導地位，以及家族具體參與的企業決策是戰略性的還是運營性的。

對於家族擁有企業所有權的公司，這些權力的歸屬大都圍繞着特定家族成員或與家族關係密切的管理層展開。但還有更復雜的情況，比如龜甲萬集團，雖然是上市公司，大部分所有權屬於公衆，但其控制權和管理權屬於八大創始家族。這八個家族的企業傳承就需要一整套細緻周全的安排。“O—C—M”之外，還有兩個因之而生的要素：價值和傳承。其中，價值涉及的關鍵問題有兩個：一是企業的“O—C—M”結構之下，價值是如何被創造出來的？二是我們是否能夠通過優化“O—C—M”組合，讓企業持續創造出更大的價值？而傳承則需要考慮：家族希望把企業的管理權傳給下一代還是交給職業經理人？什麼樣的遺產計劃能最好地實現傳承目的？傳承的程序是怎樣的？傳承計劃可能如何影響其他利益相關者？

對這些問題的考量，貫穿於企業傳承的始終，也決定着傳承的成與敗。

傳承的關鍵議題：傳承挑戰和家族優勢

除了企業治理結構，家族傳承還需要考量兩個要素。

一是家族的特殊優勢，包括品牌影響，如豐田家族之於豐田汽車；管理能力，如任正非之於華爲；創新精神，如喬布斯之於蘋果公司；政商關係，如李嘉誠之於和記黃埔。這些特殊資產均與企業創始人高度相關，能否順利傳承，對於企業的後續發展至關重要。

二是家族傳承面臨的內外挑戰。內部挑戰包括家族爭產、子孫揮霍、因循守舊以及二代接班人冒進。澳門賭王何鴻燊去世前後，其四房子女爭奪遺產可以算是家族爭產的典型案例。目前，在中國民營企業中，尤其是傳統行業，廣泛存在的、子女不願直接接班等情況，也屬於家族傳承面臨的內部挑戰。

外部挑戰則要更復雜一些。

從時間週期看，社會環境的變化可能給家族企業帶來經營的困難。清朝末期，商人伍秉鑑從經營廣州規模最大的外貿商號到家業衰敗，背後就是兩次鴉片戰爭導致的社會環境變化。其次是政策環境和行業週期的變化，導致整個行業面臨發展危機，如地產行業和教培行業。此外，科學技術的進步也可能導致經濟格局發生根本性變化。人類社會三次工業革命都深刻影響了家族企業的發展。當下正在進行的、以人工智能爲代表的第四次工業革命，就已經爲一些家族創造了鉅額財富，最典型的莫過於英偉達CEO黃仁勳家族。相反，那些在新一輪工業革命來臨時未能抓住機會或盲目冒進者，可能導致家族資產大幅縮水。還有一個外部挑戰是家族企業所在國家關於遺產稅的規定。在一些西方國家，遺產稅最高可能高達60%。

相比家族企業經營多代、法治環境相對友好、產權相對清晰的西方家族企業，在中國，家族企業傳承還有一個大的挑戰，即不夠清晰的產權（“O—C—M”結構）狀況。2024年年中發生的娃哈哈繼承人宗馥莉辭職後又被請回的事件背後，就是宗慶後家族錯綜複雜的資產版圖和產權關係。

綜合家族的特殊優勢和傳承內外挑戰，我們可以得出結論：家族的特殊優勢越多、家族傳承的挑戰越少，越有利於家族企業內部傳承。反之，家族企業傳承就會面臨一些困難。在實際的企業傳承過程中，遇到困難的情況更爲普遍。

根據家族特殊優勢和傳承挑戰從少到多，一般把家族企業傳承的基本情況和對應策略分爲四種情況。

如果家族傳承挑戰比較少的企業，企業發展暫時不需要太多的外部助力，可以繼續由家族持有。如果其家族特殊優勢比較多，意味着家族本身是企業的正向資產，也可以繼續由家族管理，即通常所說的子承父業。這要求家族內部有一整套培養、選拔繼承人的機制，也要求家族人丁興旺，保證後代中有合格的繼承人可以選拔。如果其家族特殊優勢比較少，即家族本身對企業發展並無太大影響，可以考慮引進職業經理人。這要求企業本身產權清晰，家族內部對於企業傳承方案能基本達成一致，對於職業經理人也有比較好的信任。美的何享健家族就採用了這種方式。

家族傳承挑戰比較多的企業通常需要引進外部股東，以應對企業內外的傳承挑戰。這樣的企業一般適合引入外部股東，變成一家公衆公司。如果家族特殊優勢多，爲了保留這份正向資產，可以繼續由家族管理企業。這樣的治理結構多見於法治完善、信仰忠誠的社會環境中，比如日本。前文所說的KIKKOMAN龜甲萬集團即屬於此列。豐田汽車也是如此，創始家族豐田家族並不持有上市公司豐田汽車的多數股份，但豐田家族對於公司擁有極大分量的發言權。如果家族傳承挑戰多、特殊優勢少，企業變身公衆公司之後，可以順理成章聘請職業經理人經營。

總而言之，家族企業傳承就是用提前設計好的一整套機制，來確保企業的所有權、控制權、管理權得到妥善安排，幫助企業穿越週期，持續爲社會創造價值。貫穿其中的根本理念是長期主義。除了機制設計，家族企業順利傳承背後還需要一整套家族價值觀作爲成功的保障。這將是本專欄下一篇文章將要探討的話題。

基業長青 | 家族企業治理需要長期主義

相關資訊