谷歌離職員工說：谷歌正在背叛它自己

撰文|Ian Hickson

前谷歌工程師伊恩·希克森（Ian “Hixie” Hickinson）近日在博客上表示，他在谷歌工作 18 年後遞交了辭職信並正式離職，他痛斥過去谷歌引以爲豪的企業文化已不復存在，沒有人知道公司在做什麼，士氣達到了最低點，並譴責現任CEO桑達爾·皮查伊是如今谷歌大部分問題的罪魁禍首。

以下是博客內容全文：

我於 2005 年 10 月加入谷歌，18 年後遞交了辭呈，上週結束了我的谷歌生涯。

我感到非常幸運能夠親歷谷歌上市後的早期階段。與大多數公司不同，與流行的敘事相反，谷歌的員工，從初級工程師一直到高管，都是真正關心“做正確事情”的好人。

當時經常被嘲笑的“不作惡”（Don't be evil）確實是公司的指導原則（在很大程度上是對像微軟這樣的同時代公司的迴應，這些公司的運營準則將利潤遠遠置於客戶和整個人類的利益之上）。

我多次看到谷歌因真誠造福社會的行爲而受到批評，比如谷歌圖書項目（Google Books）。圍繞Chrome和Search，尤其是在廣告方面被指責存在衝突利益的批評往往是站不住腳的（令人驚訝的是巧合和錯誤在表面上經常被誤解爲惡意）。我經常看到隱私倡導者以對用戶有害無益的方式反對谷歌的提案。

其中一些爭議對整個世界產生了持久的影響，最讓人討厭的一個就是我們今天不得不穿越的無謂的cookie警告的普及。令人非常沮喪的是，我發現團隊通常在積極追求對世界有益的想法，而不優先考慮谷歌的短期利益，結果卻遭到公衆輿論的冷嘲熱諷。

早期的谷歌也是一個出色的工作場所。高管每週都坦率回答問題，或者坦白地解釋無法這樣做的原因（比如法律原因或某些話題過於敏感）。埃裡克·施密特定期向整個公司講述董事會的討論。對各種產品的成功和失敗進行相對客觀的呈現，成功被慶祝，而失敗則被批判性地審查，目的是從中吸取教訓而不是歸咎。公司有一個願景，對該願景的偏離會進行解釋。與我在Netscape（網景通信）實習時經歷的“呆伯特管理”（Dilbert-level management，意指1990年代一個諷刺意味的觀察，認爲公司傾向於把工作能力最差的員工提升到管理層，以把他們能對公司造成的損害減至最低） 相比，谷歌員工的整體能力讓人耳目一新。

在谷歌的前九年裡，我的工作重點是HTML和相關標準。我的任務是爲互聯網做最好的事情，因爲對互聯網有利的任何事情都對谷歌有利（我明確被告知忽略谷歌的利益）。這是我在Opera Software工作時開始的工作的延續。谷歌是這項事業的出色東道主。

我的團隊名義上是谷歌的開源團隊，但我完全是獨立的（這要感謝克里斯·迪博納）。我大部分的工作都是在谷歌校園的不同建築中使用筆記本電腦完成的；整整幾年過去了，我幾乎沒有使用過我的指定辦公桌。

隨着時間的推移，谷歌文化的例外情況逐漸出現。例如，儘管我喜歡維克·貢多特拉的熱情（以及他對谷歌+的最初願景，這個願景相當明確，雖然不一定被一致讚賞，但至少是明確的），但我對他在事情發展不如預期時能否給出明確答案的能力不太有信心。他還在谷歌引入了一些“隔離措施”，這與早期谷歌的完全內部透明度形成了鮮明對比。

另一個例子是Android團隊（最初是一項收購），他們從未真正完全適應谷歌的文化。Android的工作/生活平衡不健康，團隊的透明度不如早期的谷歌，並且團隊更注重追逐競爭對手，而不是解決用戶的實際問題。

我在谷歌的最後九年花在了Flutter上，這段時間裡最美好的回憶之一出現在早期階段。Flutter是谷歌舊體系中最後推出的項目之一，是在成立Alphabet之前由拉里·佩奇啓動的一系列雄心勃勃的實驗之一。我們基本上像一家初創公司一樣運作，更多的是從零到一去發現我們需要構建什麼，而不是設計一個已知的東西。

Flutter團隊在很大程度上是基於早期谷歌文化構建的。例如，我們重視內部透明度、工作/生活平衡和數據驅動的決策。我們從一開始就非常開放，這使得我們很容易構建一個健康的開源項目。Flutter在所有這些年裡也非常幸運，擁有出色的領導團隊，比如創始技術負責人亞當·巴思、項目經理蒂姆·斯尼斯和工程經理託德·沃爾克特。

◎在最初的幾年裡，我們沒有遵循“工程最佳實踐”，例如沒有編寫測試，文檔也很少。核心 Widget、RenderObject 和 dart:ui 層的設計文檔就是這塊白板。這讓我們一開始能夠快速推進，但後來我們爲此付出了代價。

Flutter在一個相對封閉的環境中迅速發展，與谷歌同時經歷的變化相對獨立。谷歌早期的文化逐漸瓦解，決策從爲用戶利益而做出的，轉變爲爲谷歌利益而做出的，最終變爲爲做出決策的人的利益。透明度消失了。

曾經我會熱切參加每一次公司範圍的會議以瞭解發生了什麼，但現在我發現自己能夠逐字逐句地預測高管們會給出的答案。如今，在谷歌我找不到任何人能夠解釋谷歌的願景。士氣達到了歷史最低點。如果你與舊金山灣區的心理醫生交談，他們會告訴你，他們的谷歌客戶對谷歌感到不滿。

然後，谷歌進行了裁員。裁員是一次無謀的錯誤，是由於短視的追求確保股價季度內持續增長，而不是按照谷歌先前的戰略，即優先考慮長期成功，即使這會導致短期虧損（即“不作惡”的本質）。

裁員的影響是潛伏的。在此之前，人們可能會關注用戶，或者至少關注公司，相信做正確的事情最終會得到回報，即使這並不嚴格屬於他們分配的職責範圍。但在裁員之後，員工再也不相信公司會全力支持他們，他們會極大地減少任何冒險的可能性。人人守着自己的一畝三分地，不再分享知識，因爲使自己不可替代是保護自己免受未來裁員威脅的唯一槓杆。我現在在谷歌看到所有這些。對管理層的不信任反映在管理層不再對員工顯示信任，體現在愚蠢的公司政策中。2004年，谷歌的創始人曾向華爾街聲稱“谷歌不是一家傳統公司。我們沒有成爲傳統公司的打算”，但那個谷歌已經不復存在。

目前，谷歌面臨的許多問題主要根源於桑達爾·皮查伊缺乏前瞻性領導，並明顯對保持早期谷歌文化規範的興趣不足。這一問題的症狀之一是無能的中層管理層的蔓延。

以瓊恩·班克斯爲例，她管理的部門包括（除其他事項外）Flutter、Dart、Go 和 Firebase。她的部門名義上有一項戰略，但我無法泄露其內容；即使聽了她多年的描述，我也從未真正理解其中任何一部分的含義。

她對她的團隊正在做的事情的理解最多也是有限的；她經常提出完全不連貫且不切實際的要求。她將工程師視爲商品，以一種貶低人性的方式，以與其技能無關的方式強制重新分配人員。她甚至無法接受建設性的反饋，對此毫無迴應。

我聽說，其他團隊（他們的領導比我更懂政治）已經學會了如何“處理”她，以使她遠離他們，恰到好處地在適當的時間提供給她所需的信息。作爲親眼見證谷歌巔峰時期的人，我對這個新的現實感到沮喪。

當然，在谷歌仍然有許多優秀的人才。我有幸與Flutter團隊的JaYoung Lee, Kate Lovett, Kevin Chisholm, Zoey Fan, Dan Field等傑出的人一起工作（抱歉大家，我知道我應該列出所有人，但實在太多了！）。

近年來，我開始向谷歌內任何有需求的人提供職業建議，在這個過程中結識了公司各個地方許多出色的人才。拯救谷歌絕非爲時已晚。這需要在公司高層進行一些重大變革，將權力中心從首席財務官的辦公室重新移交給具有清晰長期願景的領導者，以有效利用谷歌廣泛的資源爲用戶提供價值。

我依然堅信，從谷歌的使命陳述（整合全球信息，供大衆適用，讓人人受益）中仍然可以發揮巨大作用。那些願意引領谷歌走向未來的二十年，最大化造福人類，無視股價的短期波動的人，可以將谷歌的技能和激情投入真正偉大的成就中。

然而，我認爲留給谷歌的時間正在流逝。谷歌文化的惡化最終將變得不可逆轉，因爲那些具備成爲道德指南的能力的人正是那些不會加入沒有道德指南的組織的人。