點將王莆中，美團亮“王”牌

自2月2日以來，美團一系列調整被打上了"年輕化"的標籤，然而這只是手段，並非目的。

梳理今年以來的多次調整的邏輯，背後有兩條主線。一條是合併業務線，激發組織靈活性；另一條是給王莆中擴權，具體權力大小，取決於阿里和抖音的進攻範圍。毫無疑問，王莆中在美團內部已是"一人之下"，萬人之上。

早在2月2日，到家事業羣、到店事業羣、美團平臺、基礎研發四個模塊就已全部向王莆中彙報。而原負責到店的張川轉而負責大衆點評、SaaS、騎行、充電寶等細分業務。

3月18日，成立平臺產品部，陶雪璇擔任負責人，打通與整合到店、到家的產品設計、用戶增長與運營、用戶體驗與治理等。與此同時，拔擢魏巍負責到店餐飲，章若愚接任外賣履約平臺負責人。這次調整的核心目的是抽調到家業務的精兵強將至激戰中的到店。再到4月11日，美團外賣事業部進行了精細化調整，

直到4月18日，美團整合平臺、到店事業羣、到家事業羣和基礎研發平臺爲"核心本地商業"，王莆中出任本地商業CEO是順理成章的事情。

經過一系列調整，爲了抵禦來自抖音們的入侵，美團的組織架構越來越像阿里本地生活那樣，聚攏各線業務。

此外，組建核心本地商業板塊意味着起於2月2日的組織架構調整逐漸接近尾聲。

"BD"模式苦戰羣狼

不似到家，到店業務沒有護城河，能夠依憑的手段只有面向消費者的補貼與面向商家的BD協調。

無論酒店還是餐飲，商家們最在意獲客、費率、數據三點，在抖快書介入前，博弈的核心是獲客與費率，數據方面的問題並沒有外化。

美團到店商家的數據體系較爲封閉，諸多關鍵數據不支持導出，由於帶不走沉澱數據，這些商家在面對抖音招攬時一度有些投鼠忌器。相反爲了拉攏商家，抖音本地生活商家端幾乎每個月都會上線一個工具，例如去年第三季度上線了每週門店客戶流量預估工具，相關數據商家可以自由導出。

雙方對商家數據的差異，導致各自原生的商家呈現截然不同的特徵——抖音商家可以把數據、運營講得頭頭是道，而美團商家更多是靠經驗與感覺。

一位業內人士提到，整合爲一有助於降低商家對接負擔。過去商家要同時對接到家、到店、充電寶等多個業務BD，後來充電寶轉爲代理模式，仍然要對接兩撥人馬，今年一系列調整後，美團組織將變得更爲靈活。

美團城市BD會以較高的頻率與商家接觸，不僅是日常溝通協調，還會幫助商家分析每月經營數據。

有餐飲連鎖商家告訴光子星球，核心數據一般會在對接BD時給到，"他們會幫你做分析，不過目的是爲了讓你購買相應服務。"一位商家表示，爲了說服自己，與他對接的那位美團BD甚至有一次爲了實現轉化，跟着他一起向老闆當面彙報，說服其購買付費項目。

高密度的接觸與狼性的地推能力，一度讓抖音本地生活難以突圍——抖音本地生活更多依靠服務商與數字化工具。

酒店可能是接觸BD最多的商家羣體，包括酒店住宿、團購、充電寶等多個業務BD。這些BD是美團酒店業務成功的重要力量：過去美團找到了打造低成本、高執行力BD團隊的竅門。

2015年美團入局酒店住宿業務，彼時攜程BD規模約一千人，服務10萬家高星酒店。均攤下來，每位BD人均工資15000元，服務一百家酒店，他們的人力成本幾乎全部需要由這一百家酒店的ADR（已售客房平均房價）500元提成中供養。

服務成本阻礙了攜程下探，給了美團進入市場的機會。

這30萬低星酒店的ADR在150-200元之間，佣金很難超過20元/單。爲了控制成本，美團靠着地推的組織能力與技術中臺建設，拓展服務半徑，極大降低了從業者門檻，從而讓BD的服務半徑擴展到300-500家酒店。這種混編其他業務BD的方式還起到了壓縮薪資的作用。

或許看到美團BD是到店的生力軍，亦或是支撐業務的基石，早前在脈脈曾傳出，今年抖音本地生活HR的OKR中出現了挖角美團城市BD的表述。

不惑之年的干將

王興多年前在飯否上曾寫道，"戰略上打持久戰，戰術上打殲滅戰。"

美團到店業務在戰術上打一場商家側的殲滅戰，例如通過商家運營、費率調整、多樣化的補貼手段單點爆破，亦或是發力直播對位反制。而抖音則是在人力資源方面，打殲滅戰，試圖瓦解美團在BD方面的優勢。

抖音本地生活持續擴張之外，快手與小紅書相繼入局改變了到店業務的發展邏輯。這些後來者依託於社區與內容，繞開了本地生活行業單純依靠補貼+BD協調的簡單粗暴競爭方式。

到家與到店合併，表面上是用到家的優勢，扭轉到店的劣勢，而更重要的是爲了應對外部壓力。

張川強於守成，或許因爲沒有戰功而被誤解，不少人給他起了個"美團趙括"的外號。然而許多人並不知道，張川的強項在商業化和對商業的理解上。

2020年，瑞幸財務造假事件東窗事發，管理層無比混亂，導致股價劇烈波動。一次美團內部的到店管理層小會上，張川曾從多個角度分析了瑞幸，建議大家買入瑞幸粉單。這折射出他對到店業務，有着超出常人的理解。

相較而言，王莆中更像一位戰將，經歷了2015、2020年多次大戰，且都能全身而退。

2015年4月，在王慧文第二次伸出橄欖枝時，王莆中才"帶着複雜的情緒加入美團"。初期，王慧文主要負責把控團購的業務方向，而王莆中主要解決產品化，隨後才逐漸轉到外賣事業部。

"大王小王"曾聯手完成了外賣業務的兩次戰略調整，一個是掙脫出校園市場的泥淖，轉而攻入商務區，另一個是改變行業以補貼驅動市場爲主的策略，改爲數據驅動。

王莆中的性格特點與王興有類似之處，好清談，愛琢磨、樂於復刻經典理論。

例如在回答"爲什麼有人覺得咖啡比茶更顯格調"時，時年33歲的王莆中寫道"主要是你還年輕，略有點人生經歷的人，朋友圈裡面裝逼的都是茶"。而王興也曾斷言，AR/VR的殺手級應用首先就是AV。

在復刻經典理論方面，王莆中曾用羅傑斯的"創新擴散理論"來實踐。在業務發展初期，需要時間向市場普及，業務進程緩慢。當市場滲透率達到10%-25%時，增長會迅速加快，這便來到了業務的起飛階段，當市場來到飽和期時，便再難有增量。

參照上述邏輯，美團一度停掉補貼，擴大配送規模，從而爲後來培育起了到家業務最大的護城河——履約力。2020年，阿里借病毒來襲，重啓本地生活，僅僅一年多時間便被王莆中擊退。直到去年，美團才時隔2年迎來了新一輪的挑戰。

抖音本地生活意欲先團購後外賣，雙方一開始爭奪到店業務。由於缺乏內容基建，且反制手段有限，導致美團到店業務始終處於被動挨打的局面，市場份額持續下滑。據一位知情人士透露，市佔率從最高的60%多，一路跌到去年的40%。去年內部覆盤將之定性爲一場敗仗。

一路順風的抖音本地生活於是加速染指外賣。

早在2022年12月，抖音便與順豐同城、閃送、達達、UU跑腿等第三方配送達成合作，整個2023年抖音在北京、成都等多地試水外賣。

然而，抖音本地生活並未搭建起完善的外賣體系，僅靠第三方履約，導致許多短途（1-2公里）訂單無騎手接單，商家不得不自掏腰包加價。某北京連鎖快餐品牌負責人提到，由於自配送按距離收費，一單按照兩三公里計算，需要承擔接近10元的成本，這讓商家難以負擔。

在抖音外賣還在成與不成之間時，美團外賣突然城門大開，宣佈與同行構建所謂"即時配送生態"，幾乎完全粉碎了抖音外賣的企圖。

8月28日，美團外賣與順豐同城、閃送、UU跑腿達成合作。由於來自美團的外賣與即時零售訂單，從而完成了對抖音本地生活的釜底抽薪，也暫時阻止了其擴張。

扶到店是假，扶莆中爲真

有觀點認爲，美團將到家與到店合併，是希望用到家的優勢，保持到店的粘性。這種說法或許難以自圓其說，因爲到家與到店有着截然不同的業務邏輯。

到家業務以外賣爲核心，用補貼和社羣運營籠絡消費者，用數字化和履約力服務商家。美團在商家數字化與履約耕耘多年，已形成了明顯的護城河，畢竟商家用了A公司的經營和結算產品，往往不會再使用B公司的方案。

而到店業務缺乏掌控商家的手段，從早年團購開始，便一直處於"用戶搜索-線上下單-線下覈銷"的線性狀態。抖快書手握用戶時長，在電商心智成熟後，很容易在用戶搜索與線上下單兩個環節拉走用戶。

此外，相較於外賣，團購的決策過程更長，用戶需要更真實、豐富的內容配合決策，種種因素使得用戶與抖快書相向而行。

美團似乎看到了內容的重要性，但又不可能在抖音上運營，於是上線了短視頻與直播。然而一套操作下來，直播間卻最終被官方與大連鎖品牌佔據，中小商家幾乎沒有任何露臉機會。

因此用到家扶持到店，在業務邏輯上有些牽強，更多還是收籠業務線，以一種合力的方式應對外部競爭。

當下擺在王莆中和美團核心本地商業員工面前的問題很多，涉及到餐飲，酒店、商家數字化等，麻煩也大，最大的是抖音，後面還有快手、小紅書。

王興曾說，公司的問題，就是員工的機會；社會的問題，就是企業的機會，所以對王莆中們而言，機會很多，也很大。