☰

帶140個不安的同事拚走下坡生意！輝瑞大將中年轉職再創高峰告白

暉致醫藥臺灣區總經理張博勝說，中年轉職新創的動力，是想看見不同可能性，小至名片設計，大到整體營運策略，都是新收穫。商業週刊提供

如果你在全球前五大藥廠奮鬥二十年，從基層業務做到亞太區主管，甚至年年升遷的此刻，出現新工作邀約：擔任一家跨國新創的天字第一號員工、臺灣總經理，但是，產品沒有專利保護、面臨數十家競爭者低價搶市，且健保年年砍藥價，主力產品年營業額從顛峰期的新臺幣二十九億元，一路下滑至六億元。你會去嗎？

一位曾擔任全球前十大藥廠業務處長的同行直言會婉拒，「這很挑戰啊，不敢想成長，能做到（業績）不往下掉，就要拍手了！」

時任輝瑞大藥廠亞太區業務增效負責人的張博勝選擇接下，成爲暉致醫藥臺灣區總經理。從賣有專利保護的新藥，變成賣所有學名藥廠都能來分一杯羹的非專利藥。

放棄新藥業務改做非專利藥他沒富爸爸，又面臨三難關

他只花四年，就讓這門外界認爲連守成都很難的生意，連三年業績正成長，二○二三年營收成長率更優於大中華區業界平均。

爲何在能享受奮鬥果實的時刻，他要離開他人眼裡綿延向上的康莊大道，轉身走進下坡路，披荊斬棘？

「每個階段，我都想做出值得一提的事。」張博勝說。

他認爲，人生沒有保證成功的路，與其追求百戰百勝，更在乎能留下什麼。

當他發現，輝瑞大藥廠有意分拆非專利藥物部門，獨立上市，他放棄過去擅長的新藥業務，果斷加入，「我感覺即將看到一個企業創新轉型的過程。」

二○一八年，他升任輝瑞普強事業處的臺灣總經理，二○年，該事業處獨立分拆，並與曾是全球第二大學名藥業者邁蘭合併，成爲暉致醫藥。

知名學名藥大廠中美製藥董事長林命權解釋，「新藥公司跟非專利藥公司策略、需要的資源都不一樣，纔會陸續有拆分案例。」

他分析，擁有專利的新藥公司，除了砸重金投入研發，重點在教育醫療體系，與之溝通，也得理解各國醫療保險體系，纔能有效推廣相對高價的專利藥物。

然而，過了專利期的藥物，人人可做，想要脫穎而出，藥廠得做好成本與品質控管，並在各國法規容許內行銷、打出知名度，「功效差不多，品牌形象就要讓消費者認可。」同時也得避免各國保險體系多方競價，過度砍價，入不敷出。

這讓張博勝面臨三大難關：其一，是兩者競爭邏輯很不同，沒了專利保護，它該如何自我行銷，甚至打入過去不熟悉的藥局、藥妝通路。

其次，暉致雖擁有治療高血脂的立普妥、治療高血壓的脈優、治療男性勃起障礙的威而鋼，及有助於退化性關節炎的維骨力等市佔第一的明星級產品，但，全都過了專利期，每年被健保署砍價，還有許多成分相同的學名藥與之競爭。

再加上，健保長期赤字，今年十月起試辦處方箋改革，處方箋藥品會標示可否替代，如沒有註明不可替代，藥師可替換成同成分藥品。明年起更在牙科診所試辦，處方箋標示藥品的成分名，而非商品名，都加深了藥業的挑戰。

張博勝不諱言，沒了富爸爸，又面臨政策調整，都是拓展業務的門檻。這一切難題，隨着公司分拆，被迫從輝瑞轉到暉致工作的一百四十名員工也有不安。

曾讓威而鋼創七億元營收他轉職衝歷練不斷挑戰自我

「這（指調動）不是我所預期的，尤其原本在這麼大的公司，到了一個新公司，不知道它的未來是什麼，負面想法、不安情緒一定有，」暉致醫藥法規事務總監黃莉雯回想，當初讓她選擇留下的關鍵，是張博勝。

「認識十年了，Brian（張博勝英文名）是個讓你可以信服、想跟隨的人。」黃莉雯解釋，在輝瑞時，張博勝做業務就不只追求達標，「還要做到極致，我相信他的拚勁。」

例如，大衆熟悉的威而鋼，就是張博勝的代表作。一九九九年，威而鋼進入臺灣市場，他是該款藥品的產品經理。原以爲這款劃世紀藥物打中基本需求，只要辦幾場大型衛教活動，打開知名度，銷售必然暢旺。

沒想到當時民風保守，砸大錢辦活動，卻無人到場。

張博勝問遍各大醫院泌尿科醫師才發現，多數男性因爲害羞，沒辦法回答勃起功能障礙問題，增添診斷難度，這款藥在國外熱銷，在臺灣卻找不到受衆。

他突發奇想，找了一羣女性做焦點團體訪談，由她們描述伴侶硬度，制定蒟蒻、帶皮香蕉、小黃瓜等具體指標，這套方法不只在臺灣，還獲得全球總部採用。張博勝再製作男性性器官模型，放在診間，有需求的病人一看到就像拿到了求助門票。

找出目標顧客後，威而鋼高峰時，在臺灣創下年營收超過七億元佳績。專利過期後，原廠威而鋼與同成分學名藥仍是臺灣民衆首選。

一路歷練，張博勝也曾在高層要求下，從產品經理轉職業務處長的貼身特助。

「那時候業務處長跟我說，他還沒想好要讓我做什麼，只是希望我去幫他，我有點恐懼啊！」他笑說，年輕時的每一步都希望能爲日後職涯累積，突如其來的邀約，讓他擔心，踏錯一步，可能就會模糊了未來方向。

當時，業務處長想建立業務績效管理制度、重塑經銷商管理系統，但，只知道任務想達成的目標，具體該如何着手，都沒頭緒。

「總經理找我懇談，鼓勵我，既然沒人做過，你可以把它做大，也可以做小。」將近兩年，他跟着業務處長，觀察如何領導、問對問題，也順利建立了新系統，還得與有異議的經銷商協調，找出雙方都能夠接受的解答。「成立暉致時才發現，那時學到的，幫了很大的忙。」張博勝說，不自我設限，幫他走得更遠。

一路走來，張博勝始終帶着成長心態，是因爲年少得志。工作兩年，他就獲得提拔，當上全公司最年輕的地區主管。

「那時候的老闆跟我說，最年輕主管的光環在上任第一天就消失了，人家是看你的未來，看好你的潛力，纔有這機會，之後等着看你怎麼表現了。」這讓張博勝始終警醒，成功只是一瞬間，更重要的是未來如何兌現天賦。

然而，張博勝的勇於挑戰是一回事，他該如何驅動那一百四十名非自願加入這家公司的同事，一起追求成長？

盤點優勢挑戰、給犯錯空間他打動140位員工一起成長

第一步，是坦白實際狀況。暉致醫藥北區業務總監周瑋毅還記得，公司成立後的第一次主管會議。「Brian秀了一張簡報，講得很坦白，」他回想，會議上細數了公司目前有哪些產品、優勢與挑戰？以及回憶衆人一起創造過的輝煌歷史。

張博勝解釋，與老同事們一起成立新公司，就像都更，「如果要拆掉舊房子，一定要告訴他未來的樣子，大家才願意放掉。」他想以公開透明凝聚共識，一起想像、確認公司願景跟價值觀，把眼光放在機會，而非困難，「大家都對自己過去的表現很有信心，好成績都是他們做出來的，這些人繼續做得更好，是有機會的。」

第二步，是給予嘗試空間。「現在跑業務的方式跟在輝瑞時差不多，但事前討論方式很不一樣，」周瑋毅舉例，過去訂定年度業務策略時，是總部發號施令、總經理由上到下指導一切，但，「Brian完全授權給我們討論，從下到上，聽完我的報告後，他會想一想，纔給建議或給支援。」

周瑋毅解釋，輝瑞是擁有一百多年曆史的大藥廠，從組織規範到行事方式都有明確框架，成立暉致後，張博勝善用新創公司相對彈性的優勢，賦權給員工，讓大家獲得過去求之而不可得的發揮空間。

「他允許我們從失敗中學習，不怕失敗，才能打破舊有框框，」周瑋毅強調，張博勝不會因爲前一年的部分策略失敗，就把權力收回，而是鼓勵部屬們勇於分享失敗經驗，「大家都說要複製成功，可是他的想法是，你有沒有學到失敗經驗？甚至要敢在對的時候，聰明捨棄。」

「二○二四年我有一些成功的策略，就是因爲二○二二、二三年的失敗，一直調整、努力，才找到成長關鍵。」周瑋毅滿意的笑說。

首創支援獎，開啓利他循環讓員工自發性跨部門支援

第三步，是建立利他循環。有別於大衆對外商重績效、只看見頂尖者的印象，成立暉致後，張博勝不只每季表揚最傑出的員工，也首創支援獎項，每季每個部門可提出三件同仁幫助同仁成功的傑出事蹟，表揚參與成果的所有人，每個人也都能獲得實質獎勵。「困難的時候更需要團結的力量，」他說，這也能鼓舞員工自發性的跨部門支援。

周瑋毅也認爲，「最難能可貴的是，怎麼在工作細節裡發現，有哪些人幫助過你？能看見別人對你的好，對公司是很好的循環。」

例如，藥廠的法規部門通常向總部報告，業務部門則向當地分公司負責，因此，常聽聞業務部門想要調整銷售用詞，就被法規部門示警阻止，導致衝突。

有效的跨部門合作，就是暉致能靠舊產品創造新收入的關鍵。「Brian以身作則，來理解法規部門的考量，反而能突破盲點，提出新做法，」黃莉雯解釋，他們與業務部門頻繁討論，如何讓舊產品新增適應症？或修改仿單敘述，活化舊產品？又或是，重新命名部分產品，與原有的明星產品取相似名，給予新的連結，「看起來簡單，可是對業務影響很大，都是機會點。」

而這種利他邏輯，也成爲暉致下一個發展方向。未來，它還想做代理商生意。

張博勝說，暉致歡迎想把產品賣到全世界的藥廠與之合作，它擁有打造出多款明星藥品的行銷團隊、有能在全球一百六十五個國家銷售藥品的法規團隊……，「我們的團隊有實力，很可能比有些藥廠自己賣更有效率。」

曾任惠氏營養品醫務處處長、現爲臺北市藥師公會理事長的尹岱智認爲，這門生意的關鍵在於有能耐推展產品給各國和重要通路客戶，而許多藥品代理商都只能經營本土和少數幾國市場，與暉致合作，能一口氣推到全球。

面對一門走下坡的生意，外界不看好、內部也惴惴不安，張博勝跌破衆人眼鏡，逆勢帶出好成績。他認爲，面對絕境時，比起恐懼訴求，喚起團隊互助的榮譽感，更有效。

「我總是說，我們沒有退路，但，每一步都是創造歷史——這些都是別人沒做過、沒想過能成功的事，每一步都是。」

※更多精彩報導，詳見《商業週刊》網站。

※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

帶140個不安的同事拚走下坡生意！輝瑞大將中年轉職再創高峰告白

相關資訊