90億，快餐巨頭被賣了！
文 | 職業餐飲網 旖旎
90億美元！終於敲定！昔日全球門店數量最多的連鎖餐廳—賽百味被正式“賣身”!
8月25日消息，私募股權公司 Roark Capital 將以接近90億美元的價格，收購賽百味。
這傢俬募股權公司，曾在2016年以近30億美元收購三明治連鎖店Jimmy John's，2020年以113億美元收購“美國十大快餐品牌”Dunkin'。
曾經風光無限的賽百味，巔峰門店數量更是達到了45000+，是肯德基與漢堡王門店的總和！
時至今日，何以淪落到“賣身”的地步呢？
地域性差異，導致品牌定位偏移
窺一斑而知全豹，我們拿國內市場來說。
1995年賽百味進入中國，彼時的中國餐飲企業競爭遠沒有如今激烈，市場前景巨大，可謂一片藍海，畢竟十多億張嘴要吃飯。
可賽百味卻“起了個大早，趕了個晚集”。
1995—2023年，整整28年，賽百味僅在中國開出661家門店！佔賽百味全球門店數量的1.4％。
賽百味在西方的定位：健康與便宜。在中國都行不通了！
1. 過於緩慢的本土化，失去了“先機”
在大多數中國人，喝水都要喝熱水的健康理念影響下，未經任何烹飪的生蔬菜可不是健康的代名詞。
只有少部分健身人士，對卡路里攝入量有嚴格控制的人羣纔會接受。
縱使賽百味在中國無法爲自己打上“健康的標籤”，但還是可以爲自己打上“美味的標籤”，把三明治做出“中國味道”！
例如，火遍全美的“左宗棠雞”，就是經過本土化改良的“美式中餐”，酸甜的口味對於嗜甜的美國人接受程度更高。
可惜這一點，賽百味也沒有做到...
不算影響力較小的地方菜系，中國主要有8大菜系，烹調手法更是高達42種，嘴巴被“養叼”的人們接受僅是麪包夾着蔬菜和肉的三明治，可能只是想嚐鮮。
但“嚐鮮的紅利期”總會過去，本土化改良才能留住顧客。
同爲西式快餐的肯德基與麥當勞就做得很好，早就推出了一系列本土化產品。
肯德基：老北京雞肉卷、熱乾麪、嫩牛五方。麥當勞：小炒肉漢堡、豆漿、油條。
反觀賽百味，1995-2016年，時隔21年，才推出首款本土化產品：川香麻辣雞三明治。
一步慢步步慢，彼時的國內市場，“洋快餐”紅利期已然過去，“嚐鮮”的人越來越少，客羣也逐漸固定...
2. 定價策略失敗，陷入更爲激烈的市場競爭
在美國，賽百味的定位是很明確的，“$5 footlong”：5美元就可以買到一個12英寸的三明治。
這個定價，不僅處於美國快餐的定價區間，並且稱得上極具性價比了，賽百味把自身“便宜”的定位落到了實處！
而到了中國，一個6英寸的三明治，需要22—32元人民幣，12英寸則需要32-56元人民幣。
這種定價區間，與“便宜”相去甚遠，也把自己的競爭環境，拉到了一個尷尬的位置。
比快餐貴，比休閒西餐便宜。“騎在兩條賽道中間”既與快餐競爭，又與休閒西餐競爭。
消費者吃快餐，可以選擇二十多元一個漢堡的肯德基，麥當勞。預算高一點，可以去吃選擇更多的休閒西餐。
在西式快餐剛進入中國，處於品類紅利期時，消費者們出於“新鮮感”，可能還會把快餐當做西餐來消費。
時至今日，中國餐飲市場進入紅海時代，滿大街的西式餐飲，賽百味不再具有競爭優勢！
在華經營二十多年裡，賽百味依舊沒能解決這些問題，學不會東方古老的處世智慧“入鄉隨俗”。
“滾不起雪球的賽百味”
強者恆強，弱者恆弱。
依靠品類紅利期的積累，三大西方主食：漢堡、披薩、三明治。前兩者已有代表品牌，成爲各自賽道領軍人物。
漢堡：肯德基、麥當勞、漢堡王。披薩：必勝客，以及近期熱度正高，衝擊港股上市的達美樂。
漢堡與披薩兩大賽道，各自都有品牌滾起了雪球，形成了品類到品牌再反哺品類的良性市場閉環。
反觀三明治，與前兩者相比，大衆認可度相對較低，品類紅利較少，很難站出能夠“挑大樑”品牌，形成不了良性的市場閉環。
賽百味依靠強大的資金背景，與世界範圍內的運營經驗，本是最有可能成爲國內三明治賽道的“大當家”，促成良性市場閉環的形成。
但這位國際快餐巨頭始終沒能領悟這一點，過於“遲鈍”了！
1. 成也蕭何敗也蕭何：全加盟模式
昔日，賽百味能夠成爲世界門店最多的連鎖餐廳，全加盟的運營模式，功不可沒。
今時，這也成了賽百味“賣身”的導火索！
與肯德基，麥當勞動輒數百萬的投入相比，賽百味全加盟僅需要80萬左右，門檻很低，但需要12.5％的抽成：8％抽成+4.5％宣傳費用。
在市場較好時，12.5％的抽成，加盟商或許還可以忍受。
一旦市場疲軟，12.5％的抽成，成爲了壓倒加盟商的最後一根稻草！
2016年賽百味關店350家，2017年超過800家，而到了2021年更是超過1609家關店...
全加盟模式雖使得賽百味快速擴張，但弊端也是顯而易見。門店質量參差不齊，後端供應鏈跟不上擴張速度，產品品質難以保障。
許多消費者發現“賽百味不同門店的味道不同”，甚至部分賽百味門店被爆出食品安全問題，這些問題對於一家連鎖餐廳來說是十分致命的！
消費者對品牌主體形成不了牢固的“印象”，也就難以與實體門店建立信任。
形成不了有效的“雪球效應”，弱者恆弱，賽百味門店也就越開越少。
2. 積弱許久的營銷：企業陷入惡性循環
對於現在餐飲企業來講，廣告營銷的重要性不言而喻。
讓消費者看到，纔有被購買的可能，這個道理，推之四海而皆準。
我們可以看到同爲西式快餐的肯德基，麥當勞，十分重視廣告營銷，各類營銷活動一波接一波。
也就形成強勁的品牌勢能，攬獲大量優質資源，形成一種良性的循環。
在人流量較高的地方，我們總能看到肯德基，麥當勞的門店。
而賽百味好像消失在大衆視野裡了。
麥當勞加盟總抽成4~5％，而賽百味僅僅是廣告營銷抽成就達到了4.5％，相較之下，這個抽成比例不可謂不高！
縱使賽百味門店數量與前者無法相提並論，但28年的積累，“在湖面上仍然泛不起一絲漣漪”，這就是一件難以理解的事情了！
我們有理由懷疑，4.5％抽成的廣告宣傳費用，是一種“巧借名目”，只是爲了把揮向中國加盟商的刀刃，磨得更加鋒利！
職業餐飲網小結：
賽百味的中國加盟商們，像是一羣“沒奶吃的孩子”。
交上一筆加盟費後，大部分時間裡中國加盟商就要各憑本事了。
在中國餐飲市場藍海時代進入，熬到了紅海時代，二十多年裡，僅開出700多家門店，這是可以查詢到的數據。
那麼消散在歲月裡，中國賽百味門店是否早已超出700家呢？
畢竟賽百味在中國的運營方式，處處透露出“割韭菜“的味道！
在中國市場這塊“大蛋糕”前尚且如此，放大全世界，賽百味淪落到”賣身“的地步也是可以預見的。
“刀太快，韭菜不夠割了”！
主編丨陳青 統籌 | 楊陽